نقش هوش هیجانی پرستاران بر کنترل تعارض های شغلی (مطالعه ی موردی بیمارستان امام سجاد (ع) شهر یاسوج )- قسمت 28

ریشه های تعارض شخصیتی: گستاخی در محیط کار
همان گونه که ناراحتیهای جسمانی از عوامل ظاهراً بی اخمیت آغاز می شوند تعارضهای مزمن شخصیتی نیز اغلب با تحریکهای ظاهراً معمولی پدید می آیند. برای مثال در اداره ای که افراد زیر یک سقف کار می کنند مدیر ممکن است بتدریج نسبت به کسی که در اتاق مجاور سوت می زند یا پایش را به کنار قفسه می کوبد ناخشنودی عمیقی پیدا کند. امروزه با توجه به کمرنگ شدن مداوم آداب معاشرت در محیطهای کاری، سناربوهای تأسف باری نظیر نمونه فوق فراوان دیده می شوند. پژوهشهای اخیر نشان می دهد که افزایش رعایت تشریفات اداری، فشار برای دستیابی به نتایج، و تنوع نیروهای کار فضای «هر چه پیش آید خوش آید» را بر محیطهای کاری امروزی حاکم کرده است. در این گونه محیطها، گستاخی به چرخه باطلی تبدیل می شود که می تواند به خشونت بینجامد (اندرسن[11] و پیرسون[12]، 1999، ص 452؛ لی[13]، 1999، ص 25). بنابراین، از چرخه باطل گستاخی باید اجتتاب و در صورت شکل گیری بسرعت نابود شود و فرهنگ احترام به همکاران و مراجعهان جایگزین آن گردد و در این راستا مدیران و رهبران باید الگوهای تواضع و حمایت از کارکنان باشند. آموزش آداب معاشرت به کارکنان در صوت لزوم و جایگزینی روحیه مثبت همکاری میان کارکنان به جای روحیه منفی و تهاجمی می تواند در این زمینه سودمند باشد. بازخوردهای سازنده و یا اصلاح ماهرانه رفتار نیز مانع ایجاد رفتارهای تحریک آمیزی می شود که هر یک خود به سرعت می تواند تعارض شخصیتی مانند آن یا بدتر از آن را ایجاد کند (کرتنر و کینیکی، 2001، ص 451).
2-62 چگونگی برخورد با تعارضهای شخصیتی
تعارضهای شخصیتی میدان مین بالقوه برای مدیران به شمار می آیند. برای تجسم بهتر وضعیت باید بدانیم که صفات شخصیتی، پایدار و در برابر تغییر مقاوم هستند و بعلاوه، مطالعات نشان می دهد که بی نظمیهای متعدد روان شناختی می تواند در محیط کار بروز نماید (استمپز[14]، 1998، ص 35؛ هاگلر[15]، 1997، ص 80). در ضمن آزار جنسی و سایر شکلهای تبعیض می تواند از تعارضهای شخصیتی آشکار سرچشمه می گیرند (مولر[16]، 1999، ص 84). سر انجام اینکه، تعارضهای شخصیتی می توانند بذر رفتارهای تهاجمی و خشونت بار را در محیط کار بکارند. نگاره 1-2 نکات ویژه ای را برای مدیران و افرادی با تعارض شخصیتی سر و کار دارند یا از آن تأثیر می پذیرند ارائه می کند (کریتنر و کینیکی، 2001، ص 451-452).
نگاره 1-2 چگونگی برخورد با تعارضهای شخصیتی

نکاتی برای کارکنانی که تعارض شخصیتی دارند نکاتی برای فرد سومی که نظاره گر تعارض شخصیتی است نکاتی برای مدیرانی که کارکنانشان تعارض شخصیتی دارند
از خط مشیهای سازمان برای ایجاد تنوع در نیروی انسانی، ضد تبعیض نژادی و ضد آزار جنس مخالف پیروی کنید. از خط مشیهای سازمان برای ایجاد تنوع در نیروی انسانی، ضد تبعیض نژادی و ضد آزار جنس مخالف پیروی کنید. از خط مشیهای سازمان برای ایجاد تنوع در نیروی انسانی، ضد تبعیض نژادی و ضد آزار جنس مخالف پیروی کنید.
برای حل تعارض ادراک شده با طرف مقابل خود ارتباط مستقیم برقرار کنید و بر حل مسأله و هدفهای مشترک تأکید کنید نه بر شخصیتها. در تعارض شخصیتی میان افراد جانب کسی را نگیرید. علل تعارض را بررسی کنید و مستند سازید.
از ایجاد تعارض میان کارکنان اجتناب ورزید. پیشنهاد کنید طرفین تعارض مسائل میان خود را به صورت سازنده و مثبت حل و فصل نمایند. در صورت صلاحدید اقدام اصلاحی صورت دهید (برای مثال بازخور دهید یا اصلاح رفتار کنید).
اگر تعارض غیر کارکردی وجود داشته باشد از سرپرستان مستقیم طرفین تعارض یا از متخصص علوم رفتاری کمک بگیرید. اگر تعارض غیر کارکردی تداوم داشته باشد، مسأله را به سرپرستان مستقیم طرفین ارجاع دهید در صورت لزوم بکوشید به طور غیر رسمی اختلافات را حل و فصل کنید.
تعارضهای دشوار را به متخصصان منابع انسانی ارجاع دهید یا از مشاوران علوم رفتاری کمک بگیرید.

2-63 تعارض درون گروهی