منابع پایان نامه ارشد درمورد شرکت های کوچک

ویژگیهای جدیدی که مورد نیاز برای شرایط ویژه تان است، در نظر گرفته شود. (Ghoochani M.& Kazemi F., 2012)باید در نظر داشت که در مورد این عوامل جزییات زیادی وجود دارد. مثلا برای توان بالقوه برای ورود رقبای جدید عوامل متعددی نظیر نیاز شدید به صرفه جویی به مقیاس، نیاز به استفاده از فناوری پیشرفته، وفاداری مشتریان، سیاستهای قانون گذاری دولت، میزان دسترسی به مواد اولیه و مطلوبیت مکان یا محل فعالیت(بازار) را می توان برشمرد که در بررسی یک صنعت باید مد نظر قرار گیرد. ( خداوردی،روح اله, 1387)
عوامل ثبات محیط(ES ) در این تجزیه و تحلیل شرایط نامطئن سیاسی، نرخ بهره، تکنولوژی و موضوعات محیطی است. جزئیات دیگر این عامل تغییرات تکنولوژیک، نرخ تورم، کشش تقاضا،موانع ورود به بازار، فشار رقبا و تنوع قیمت در محصولات می باشند.
به هنگام بررسی هر سازمان باید کوشید تا آنجا که امکان دارد اطلاعات واقعی در «ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک » را گنجاند ، درست به همان گونه که در مورد ماتریس تهدیدات ، فرصت ها ، نقاط قوت ، نقاط ضعف عمل می شود .برای تهیه«ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک» باید به طریق زیر عمل کرد :
1- متغیرهایی را انتخاب نمایید که معرف موارد زیر باشد : توان مالی (FS)، مزیت رقابتی (CA)، ثبات محیط (ES) و توان صنعت (IS).
2. به این متغیر ها از 1+ (بدترین ) تا 6+ (بهترین ) نمره بدهید و دو بازوی را تکیل دهید . دو بازوی را برای هر یک از متغیرها تشکیل و از 1- (بهترین )تا 6- (بدترین ) نمره بدهید.
3. مقادیر هر یک از متغیرهای موجود بر بازوی هر یک از این محورها را با هم جمع کنید و سپس بر تعداد متغیرها تقسیم نمایید تا نمره میانگینFS,CA, IS, FS به دست آید.
شکل 1: تابلوی ازیابی موقعیت استراتژیک

4. بر روی محورهای «ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک» میانگین نمره های FS,CA, IS, FSرا قرار دهید .

 
 
موقعیت استراتژیک خارجی
موقعیت استراتژیک داخلی
ثبات محیط (ES)
تغییرات فن آوری
نرخ تورم تغییر در تقاضا
قیمت محصولات شرکت های رقیب
موانعی که برسر راه ورود به بازار وجود دارد
فشارهای ناشی از رقابت
کشش تقاضا از نظر قیمت
توان صنعت (IS)
توان بالقوه رشد
توان سودآوری
ثبات مالی
مهارت لازم در فن آوری
استفاده بهینه از منابع
تراکم سرمایه
سهولت ورود به بازار
بهره وری، استفاده بهینه از ظرفیت
توان مالی (FS)
بازده سرمایه
اهرم مالی
قدرت نقدینگی
سرمایه در گردش
جریان های نقدی
سهولت خروج از بازار
خطرهای ناشی از تجارت

پایان نامه
برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

مزیت رقابتی (CA)
سهم بازار
کیفیت محصول
چرخه حیات محصول
وفاداری مشتریان
توان بهره برداری از رقابتدانش فنی
اعمال کنترل بر عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان کالاهای ساخته شده
5. نمره های موجود برروی محورX ها را جمع کنید و نقطه متعلق به محورX ها را مشخص نماییدنمره های موجود بر روی محورY ها را جمع بزنید و نقطه مربوط به این محور را تعیین نمانید این دو نقطه را به هم وصل کنید .
جدول 1: برخی عوامل استراتژیک درSPACE
6. از مبدا مختصات به این نقطه وصل کنید . این خط نشان دهنده نوع استراتژی ای است که برای سازمان توصیه می شود و می تواند به صورت تهاجمی ، رقابتی ، تدافعی یا محافظه کارانه باشد.
در نمودار بعدی نمونه هایی از نمای استراتژیک حاصل از تجزیه و تحلیل ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک ارائه شده است . هر یک از این نماها نمایانگر نوع استراتژی ای است که باید به اجرا در آید : تهاجمی ، محافظه کارانه ، تدافعی یا رقابتی .
هنگامی که یک بردار در خانه تهاجمی (خانه دست راست در بالا ) از ماتریس قرار دارد ، سازمان در بهترین وضع ممکن است و می تواند با بهره گرفتن از توانایی ها یا نقاط قوت داخلی اقدامات زیر را به عمل آورد: 1) بهره برداری از فرصت های خارجی ، 2) برطرف کردن نقاط ضعف داخلی و3) پرهیز از تهدیدات خارجی . بنابراین ، می توان اقدامات زیر را به عمل آورد : رسوخ در بازار ، توسعه بازار ، توسعه محصول، یکپارچگی عمودی به پایین ، یکپارچگی عمودی به بالا، یکپارچگی افقی ،و تنوع همگون ، تنوع ناهمگون ، تنوع افقی یا استراتژی ترکیبی که بستگی به شرایط خاصی دارد که سازمان با آن روبه رو می شود.
اگر بردار در خانه محافظه قرار گیرد (طرف دست چپ بالا ) بدین معنی است که سازمان باید شایستگی های اصولی خود را حفظ نماید و خود را در معرض خطرهای بزرگ قرار ندهد. اغلب، استراتژی های محافظه کارانه شامل رسوخ در بازار ، توسعه بازار،توسعه محصول و تنوع هنگون می شود . اگر بردار در گوشه دست چپ و در پایین ، در خانه تدافعی قرار گیرد ، بدان معنی است که شرکت باید نقاط ضعف داخلی را اصلاح کند و از تهدایدات خارجی پرهیز نماید. استراتژی ها تدافعی شامل کاهش دادن فعالیت ها ، فروش یا واگذاری بخش هایی از سازمان ، انحلال و تنوع همگون می شود. سرانجام اگر بردار در گوشه دست راست در پایین ، یعنی در خانه رقابتی ماتریس قرار گیرد ، بدین معنی است که سازمان باید استراتژی های رقابتی را به اجرا درآورد . استراتژی های رقابتی شامل یکپارچگی عمودی به بالا ، یکپارچگی عمودی به پایین ،یکپارچگی افقی ، رسوخ در بازار ، توسعه بازار ، توسعه محصول و تشکیل مشارکت می شود .
در جدول 2-3 ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک متعلق به یک بانک ارائه شده است . توجه کنید که در این مورد خاص استراتژیک های رقابتی توصیه می شود
شکل 2: نمونه هایی از ارزیابیهای استراتژیک
نمای تهاجمی
سازمان در نوع صنعتی که فعالیت می کند.
از توان مالی خوبی برخوردار است .
ISI
FS
CA
ES
(+1,+5)
شرکت از نظر وضع مالی قوی است و توانسته است در صنعتی که دارای رشد پایدار است از مزیت های رقابتی عمده ای برخوردار شود.
ISI
FS
CA
ES
(+4,+4)

نمای محافظه کارانه
شرکت در صنعت ناپایدار به شیوه ای نسبتا خوب به رقابت می پردازد.
ISI
FS
CA
ES
(+1,-2)
شرکت در صنعتی که رشد سریعی دارد از مزایای عمده رقابتی برخوردار است.
ISI
FS
CA
ES
(+5,-1)

نمای رقابتیشرکت مزبور در صنعتی با ثبات که مسیر رشد را می پیماید به توان مالی خوبی دست یافته است. این شرکت از هیچ مزیت عمده رقابتی برخوردار نیست.
ISI
FS
CA
ES
(-2,+4)
این شرکت در صنعت مربوط از رقابت شدید در رنج است، صنعت مزبور از نظر فن آوری پایدار است ولی فروش روبه کاهش می رود.
ISI
FS
CA
ES
(-5,+2)

این شرکت در صنعتی که دارای رشد منفی و پایدار است ، قرار دارد، از نظر رقابتی در وضع بدی قرار دارد.
ISI
FS
CA
ES
(-5,-1)
شرکت در صنعتی ناپایدار ، از نظر مالی با مشکل روبه رواست.
ISI
CA
ES
(-1,- 5)
نمای تدافعی
معمولا اجرای موفقیت این استراتژی ها به توانایی سازمان در فروش محصولات و خدمات بستگی دارد .محصولات فروش فعالیت های گوناگونی است که در بازاریابی انجام می شود ، تبلیغ ، ترویج ، فروش شخصی ، مدیریت نیروی فروش ، ایجاد و حفظ رابطه با مشتریان و رابط با واسطه . به ویژه اگر شرکتی در صدد اجرای استراتژی های مبتنی بر رسوخ در بازار است این فعالیت ها از اهمیت زیادی برخوردارند.(دیوید, 1380)
پنج گروه اصلی وذینفع در قیمت گذاری و تصمیمات قیمت گذاری اثری گذارند : مصرف کنندگان ،دولت ، عرضه کنندگان مواد اولیه، توزیع کنندگان و شرکتهای رقیب، دولتهای تولید در موارد ذیل محدودیتهایی را اعمال نمائید.تعیین قیمت ، تبعیض در قیمت، پایین ترین قیمت ، برچسب نزدن به محصولات تبلیغ درباره قیمت و کنترل قیمت محصولات و خدماتاستراتژیتها باید از دیدگاه های بلند مدت و کوتاه مدت به قیمت نگاه کنند زیرا شرکتهای رقیب می توانند به راحتی در تغییر قیمتها از دیگران از آنان تقلید نمانید . (دیوید, 1380)
پس از استنتاج های آماری و محرز شدن مزیت نسبی در یک کالا به عقیده کاتلر، شرکتها برای ورود به بازارهای بین اصلی ناگزیر با شش تصمیم عمده روبرو هستند که موفقیت آنها درگرو اتخاذ و تصمیم های صحیح در هر یک از موارد ذیل است .
1-بررسی محیط بازاریابی بین المللی r />2-تصمیم گیری در مورد حضور در بازارهای بین المللی
3-تصمیم گیری انتخاب بازار هدف صادراتی
4-تصمیم گیری نحوه ورود به بازار های هدف صادراتی
5-تصمیم گیری در باره برنامه بازاریابی
6-تصمیم گیری در مورد سازماندهی بخش بازاریابی
شرکتهایی که قصد فعالیت در بازار های معینی را دارند باید اهداف و سیاست های بازاریابی بین المللی خود را روشن نمایند.
شرکتها برای دستیابی به این هدف باید در مورد میزان حجم فروش در بازارهای خارجی ، تعداد بازارها و بازارهایی که می خواهند درآن فعالیت نمایند تصمیم گیرند.(آرمسترانگ, 1376)
در این میان شرکتهای کوچکتر طبعا به دلیل محدویتهای منابع خود تعداد بازارهای کمتر را انتخاب خواهند کرد و تنها شرکتهای بزرگ هستند که به دلیل داشتن امکانات مالی کافی بخش بزرگتری از بازارها را مورد توجه قرار می دهند . البته شرکتهای بزرگ نیز قادر به تامین کلیه نیازهای بازار حتی یک کالا نیستند . مثلا شرکت IBM در زمینه کامپیوترهای بزرگ سعی در به کنترل در اوردن بخش کامپیوترهای تجاری دارد و بخش کامپیوترهای علم یرا برای رقبای خود باقی می گذارد. به طور کلی شرکتها برای انتخاب بازار های جذاب به عوامل متعددی نظیر محصول مورد نیاز بازار ، اندازه ، بازار، شدت رقابت، درآمد عوامل جغرافیایی و خواسته ها و نیازمندی های بازار توجه نموده و براساس آن بازارها را مورد ارزیابی قرار می دهند.
ادبیات موجود در زمینه برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان های بزرگ و کوچک حاکی از وجود برخی تفاوت ها بین برنامه ریزی استراتژیک دراین دو دسته از سازمانها می باشد . تفاوت های برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های بزرگ و کوچک را می توان به صورت جدول زیر در دو دسته تفاوت های فرایندی و محتوایی برشمرد :
جدول 2:تفاوت برنامه ریزی استراتژیک در سازمانها
الف ) تفاوت های فرایندی برنامه ریزی استراتژیک
سازمان های کوچک
سازمان های بزرگ
مختصر با تعداد مراحل کم تر
ساده
رسمیت کم (دیوید ،1380 ص ،150 امیرکبیر : 1377. ص 432)
تعداد کم استراتژیست ها(دیوید ،1380 ص ،150)
نیاز به زمان کم(دیوید ،1380ص ،150)
نیاز به هزینه کم (دیوید ،1380 ص ،150)
نیاز به تخصص کم (دیوید ،1380 ص ،150 امیرکبیر : 1377. ص 432)
نیاز به مطالعات و بررسی کم (دیوید ،1380 ص ،150 امیرکبیر : 1377. ص 432)
برنامه ریزی در دو سطح کل موسسه و بخشهایوظیفه ای (دیوید ،1380 ص ،150 امیرکبیر : 1377. ص 432)
طولانی با مراحل زیاد
پیچیده
رسمیت زیاد (دیوید ،1380 ص ،150 امیرکبیر : 1377. ص 432)

تعداد زیاد برنامه ریزان و استراتژیستها (دیوید . 1380، ص 150 )
نیاز به زمان زیاد (زمان بر ) (دیوید .1380، ص150)
نیاز به هزینه زیاد (دیوید ،1380 ص ،150 امیرکبیر : 1377. ص 432)
نیازبه تخصص های زیاد (دیوید ،1380 ص ،150 امیرکبیر : 1377. ص 432)
نیاز به مطالعات و بررسی های زیاد و گسترده (دیوید ،1380 ص ،150)
برنامه ریزی در سه سطح کل موسسه ، واحدهای بازرگانی استراتژیک و بخش های وظیفه ای (دیوید ،1380 ص:150 امیرکبیر ، 137. ص 432)
الف ) تفاوت های محتوایی برنامه ریزی استراتژیک
شرکت های کوچک
شرکت های بزرگ
معمولا ماموریت همان بینش بناینگذاران است
بررسی کلی اثرات محیط بر شرکت (دیوید ،1380 ص ،150 امیرکبیر : 1377. ص 432)
تعیین اهداف شرکت از سوی مدیر عالی (دیوید ،1380 ص ،150 امیرکبیر : 1377. ص 432)
تعیین استراتژی های موسسه و بخش های وظیفه ای (دیوید ،1380 ص ،150)
تعیین دقیق و جزئی ماموریت موسسه
تجزیه و تحلیل عمقی اجزای محیط های وظیفه ای و عمومی (دیوید ،1380 ص ،150 امیرکبیر : 1377. ص 432)
تعیین دقیق اهداف بلند مدت با توجه به ماموریت شرکت و نتایج تجزیه و تحلیل محیطی (دیوید ،1380 ص ،150 امیرکبیر : 1377. ص 432)
تجزیه و تحلیل ، ارزیابی و انتخاب استراتژی ها در سطوح موسسه ، واحد بازرگانی استراتژیک و بخش های وظیفه ای (دیوید ،1380 ص ،150)
الف)تفاوت های فرایندی
-شرکت های بزرگ دارای اندازه بزرگ و حجم وسیع فعالیت ها بوده و ، با محیط های پیچیده و گوناگون در ارتباطند . این ویژگی ها و برخی عوامل موثر در برنامه ریزی باعث می شوند تا فرایند برنامه ریزی استراتژیک در شرکت های بزرگ طولانی و تعداد مراحل و زمان و هزینه زیادی را شامل شود ، چنان که با ملاحظه مدلهای برنامه ریزی استراتژیک شرکت های بزرگ ، می توان به طولانی بودن و تعداد زیاد مراحل آن ها نسبت به مدل های شرکت های کوچک ، به لحاظ ویژگی های خاص این شضرکت های نسبت به شرکت های بزرگ ، تعداد مراحل و زمان و هزینه کم تر را شامل می شود .
-تعداد و تنوع زیاد کالاها و خدمات ، بخش ها و واحدهای گوناگون سازمانی و وابستگی زیاد و ارتباط های پیچده آن با هم و سایر ویژگی ها ی شرکت های بزرگ ، باعث پیچیدگی دو چندان کلیه فرایندهای کاری و بخصوص فرایند برنامه ریزی استراتژیک در این شرکت ها شده است ، چرا که در این فرایند باید تمام عوامل یاد شده ، مورد بررسی قرار گیرند تا براساس نتایج این بررسی ، برنامه ریزی انجام شود، در حالی که شرکت ها ی کوچک،کلیه ویژگی ها و عوامل مذکور را در مقیاس کم و کوچک برخوردارند و نیازی به بررسی های زیاد ندارند .به همین خاطر فرایند برنامه ریزی استراتژیک در آن ها به طور ساده و مختصر قابل انجام می باشد .
-به خاطر بوروکراسی گسترده و تعداد زیاد لایه های مدیریتی ساختار سازمانی و شرکت های بزرگ ، فرایند برنامه ریزی استراتژیک در ان ها از رسمیت نسبتا زیادی برخوردار می باشد ،چرا که برای انجام دادن بسیاری از مراحل برنامه ریزی استراتژیک ، مانند تعیین اهداف ، بررسی داخلی ، بررسی محیطی و گرفتن اطلاعات لازم در این موارد باید نامه نگاری های زیاد و پی گیری های مکرری صورت نپذیرد ، در حالی که در شرکت های کوچک لایه های کم مدیران و بعضا عدم بیش از یک لایه مدیریتی باعث سهولت فعالیت های مذکور، رسمیت کم تر برنامه ریزی استراتژیک و همکاری بیش تر مدیران و کارشناسان در تعیین استراتژی های سازمان می شود .
-شرکت های بزرگ برای دستیابی به یک برنامه استراتژیک منسجم که استراتژی های سازمان را شامل شود ، به متخصصان و استراتژیست ها و شرکت های کوچک نیاز دارند .
-سازمان ها و شرکت های بزرگ از واحدهای بازرگانی و بخش های وظیفه ای مختلف با لایه های زیاد مدیران تشکیل شده اند . استراتژی های چنین سازمانی در جهت برآورده ساختن اهداف بلند مدت ورسیدن به ماموریت سازمانی در چارچوب فرصت ها و تهدیدات محیطی و قوت ها و ضعف های داخلی باید در سطوح سه گانه کل موسسه ، واحد بازرگانی استراتژیک و بخش وظیفه ای تعیین شوند تا هر کدام از آن ها مسیر خود را

Related articles

دانلود تحقیق با موضوع حقوق و دستمزد

شغلی  لیست همه پایان نامه های دانلودی(فایل متن کامل) رشته مدیریت انسان، کاری را که مورد علاقه اش است با جدیت انجام می دهد. علاقه به کار، تمایل اجرایی را در فرد تقویت می کند و برای او روشن می شود که چرا کار می کند. از طرف تمایل به کار موجب افزایش کیفی کار می […]

Learn More

تحقیق درباره نهادهای قانونی

که قرار است خصوصی سازی شود، باید شیوه مناسب انتخاب و استراتژی لازم طراحی شود. 2-25- یک معامله مدیریت شده به طرز حرفه ای :زمانی که دولت شیوه ای را انتخاب کرد، خصوصی سازی وارد مرحله پایانی خود؛ یعنی مرحله معامله خواهد شد . این فرآیند با توجه به روش انتخابی ، متفاوت خواهد بود […]

Learn More

مقاله با موضوع شبکه های اجتماعی

در زمینه عرضه محصولات با کیفیت ،ارائه خدمات پس از فروش مناسب و در نتیجه ارتقای تصویر ذهنی مطلوب از خود سرمایه گذاری بیشتری نمایند، منافع بیشتری از تبلیغات دهان به دهان بدست خواهند آورد. 3. امیراحمدی (1390) در تحقیقی با عنوان ” بررسی ارتباط ارزش ویژه برند ، تصمیم گیری و رفتار خرید مشتریان […]

Learn More

دیدگاهتان را بنویسید