مقاله با موضوع کارت امتیازی متوازن

دانلود پایان نامه

ی نامشهود نظیر دانش و قابلیت کارکنان، شبکه های اطلاعاتی و روابط با مشتریان، ناکافی و ناکارآمد هستند. (کاپلان و نورتون، 1992) سنجههای مالی را شاخصهای تابع یا پیامد مینامند. آنها نتایج اقدامات گذشته را نشان میدهند. روش ارزیابی متوازن ضمن حفظ این شاخص‏های تابع یا پیامد شاخصهای مربوط به محرکههای عملکرد آینده یعنی شاخص‏های هادی را نیز مدنظر قرار دارد. در روش ارزیابی متوازن سنجههای هادی و تابع بر اساس چشمانداز و استراتژی سازمان تعیین میشوند. طبق مدل عمومی روش امتیازی متوازن که در نمودار2-1 نشان داده شده است، چشمانداز و استراتژی هسته مرکزی این روش ارزیابی را تشکیل میدهند. (ایرانزاده و برقی، 1388)
منظر مالی
منظر رشد و یادگیری
منظر فرآیندهای داخلی
منظر مشتری
نمودار2-1: ابعاد کارت امتیازی متوازن
منبع: الگوهای ارزیابی عملکرد سازمان، ایرانزاده، برقی، (1388)
چشمانداز آینده سازمان، هسته اصلی فعالیتهایBSC است. به عبارتی دیگرBSC رسالت و استراتژی را به اهداف و معیارها ترجمه میکند. و از چهار وجه و منظر به این مهم میپردازد: مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری نیروی انسانی. باید براین نکته تاکید نمود که BSC صرفا در نقش یک سیستم کنترلی نیست و معیارهای آن نیز فقط برای توصیف عملکرد گذشته بکار نمیروند، بلکه این معیارها ابزاری برای تعیین و انتقال استراتژی سازمان خواهند بود. همچنین این معیارها برای کمک به تنظیم و همراستا نمودن ابتکارات در سطح فرد، واحدهای مختلف و کل سازمان طراحی میشوند تا دستیابی به اهداف مشترک را ممکن سازد. (فقهی فرهمند،1388)
در چارچوبی که نخستین بار در سال 1992 میلادى، توسط کاپلان و نورتون برای کارت امتیازی متوازن پیشنهاد شد، از چهار منظر (دیدگاه یا وجه) به نامهای منظر مالی، منظر مشتری، منظر فرآیندهای داخلی و منظر رشد و یادگیری استفاده شده است. منطق اصلى ارتباط بین منظرهاى مختلف معمولاً به صورت زیر قابل تعریف است: (عرب مازار و همکاران، 1388)
• به منظور موفقیت مالى، نیازمند کسب رضایت مشتریانمان هستیم تا محصولات ما را بخرند. همچنین براى کارآمدى بیشتر بایستى در زمینه فرآیندهاى کلیدى و مهم، برتر باشیم.
• به منظور رضایت مشتریانمان، باید در فرآیندهاى کلیدى آنقدر برتر باشیم که محصولاتمان نیازهاى مشتریانمان را برآورده سازند .
• براى بهبود فرآیندها و همچنین برآوردهسازى نیازهاى مشتریانمان، بایستى مبانى و زیرساختهاى لازم را یاد گرفته و توسعه دهیم.
همچنین یافتههای کاپلان و نورتون موید این واقعیت بود که شرکتهای موفق، در هر یک از این چهار منظر، اهداف خود را تعیین و برای ارزیابی توفیق در این اهداف در هر منظر، سنجههایی انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از این سنجه ها را برای دوره های ارزیابی مورد نظر، تعیین میکنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی و به مورد اجرا میگذارند. کاپلان و نورتون همچنین معتقدند که بین اهداف و سنجههای این چهار منظر نوعی رابطه علت و معلولی وجود دارد که آنها را به یکدیگر ارتباط میدهد: برای کسب دستاوردهای مالی(در منظر مالی) میبایست برای مشتریان خود ارزشآفرینی کنیم (در منظر مشتری) و این کار عملی نخواهد بود مگر اینکه در فرایندهای عملیاتی خود برتری یابیم و آنها را با خواستههای مشتریانمان منطبق سازیم (منظر فرآیندهای داخلی) و کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرآیندهای ارزشآفرین، امکانپذیر نیست مگر اینکه فضای کاری مناسب را برای کارکنان ایجاد، و نوآوری و خلاقیت و یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم (منظر یادگیری و رشد). نمودار2-2 رابطه علت و معلولی موجود در این چهار منظر را نشان میدهد.(کاپلان ونورتون، 1386)
ایجاد ارزش برای مشتریان با ارائه محصولات و خدمات مورد نظر با قیمت مناسب
بهبود در فرآیندهای عملیاتی به منظور ارتقا کیفیت و ایجاد تمایز در محصولات و خدمات
ایجاد فضای مناسب برای نوآوری و خلاقیت
افزایش درآمد، افزایش سود و بهبود نتایج مالی
منظر مالی
منظر مشتری

منظر فرآیندهای داخلی
منظر رشد و یادگیری
نمودار2-2: رابطه علت و معلولی در چهار منظر ارزیابی متوازن
منبع: سازمان استراتژی محور، کاپلان، نورتون، ترجمه بختیاری، (1386)
2-2-2 مناظر یا دیدگاه های مدل کارت امتیازی متوازن
2-2-2-1 دیدگاه مالی
سنجههای مالی از اجزای مهم نظام ارزیابی متوازناند. به ویژه در سازمانهای انتفاعی سنجههای این وجه به ما میگوید که اجرای موفقیتآمیز اهدافی که در سه وجه دیگر تعیین شدهاند، در نهایت به چه نتایج و دستاورد مالی منجر خواهد شد . ما میتوانیم همه تلاش و کوشش خود را صرف بهبود رضایتمندی مشتریان، ارتقاء کیفیت و کاهش زمان تحویل محصول و خدمات خود کنیم؛ ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارشهای مالی ما منجر نشود ارزش چندانی نخواهد داشت.(طبری و آراسته، 1387) در واقع ارزیابی متوازن، دیدگاه مالی و به حداکثر رساندن سود را به عنوان هدف نهایی یک بنگاه اقتصادی در نظر میگیرد. منظور از معیارهای مالی آن دسته از معیارهایی هستند که از دید سهامداران و به طور کلی افراد ذینفع سازمان به عنوان معیار تعیین عملکرد مدنظر قرار میگیرند. (کاپلان و نورتون، 1996) در بعد مالی به شیوه های هزینهکردن منابع مالی سازمان توجه میشود که از طریق انداز هگیری میزان سود، جریان نقدینگی، بازگشت سرمایه صرف شده، ارزش افزوده اقتصادی، بازده مجموع داراییها و نسبتهای مالی به دست میآید. (میلز و مرکن، 2004) علاوه بر سودآوری، رشد درآمد و افزایش بهرهوری یا به کارگیری داراییها نیز، سنجههای معروفی در این منظرند. (کاپلان و نورتون،1386)
2-2-2-2 دیدگاه مشتری
برای انتخاب اهداف و سنجههای مربوط به وجه مشتری ، سازمانها میبایست به دو سؤال حیاتی پاسخ دهند : اول اینکه چه کسانی مشتری هدف ما هستند؟ دوم اینکه ارزشهای پیشنهادی ما برای آنها چیست؟ بسیار ی از سازمانها معتقدند که مشتریان خود را میشناسند و میدانند که برای آنها چه محصولات و خدماتی عرضه میکنند؛ ولی در واقع همه چیز را برای همه مشتریان عرضه میکنند. مایکل پورتر معتقد است که عدم تمرکز بر بخش خاصی از مشتریان و ارزشهای مورد نظر آنها موجب می شود تا سازمانها نتوانند به مزیت رقابتی دست یابند.( طبری و آراسته، 1387) به طور کلی در راهبرد کسب وکار، چگونگی ایجاد تمایز یک سازمان از رقبایش جهت جذب، حفظ و تعمیق روابط با مشتریان مورد نظر اهمیت بسیاری دارد. (کاپلان و نورتون،2004) در مدل کارت امتیاز متوازن، توجه به مشتری از اهمیت ویژهای برخوردار است و به مواردی چون میزان رضایت مشتریان از محصولات، توجه و رسیدگی به شکایات، تحویل به موقع محصولات به مشتریان و کاهش شکایت آنان اشاره میکند. (وانگراسام و همکاران، 2003) سنجههایی که در این منظر به طور وسیع مورد استفاده قرار میگیرند، عبارتند از رضایت مشتری، وفاداری مشتری، سهم بازار، و جذب و نگهداری مشتری. ( کاپلان و نورتون،1386)
2-2-2-3 دیدگاه فرآیند داخلی

پایان نامه
برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

منظور آن دسته از معیارهایی هستند که باید برای ایجاد رضایت افراد ذینفع و مشتریان، در فرایند داخلی شرکت وجود داشته باشند. (کاپلان و نورتون، 1996 ) به عبارت دیگر در منظر فرآیندهای داخلی سازمانها میبایست فرآیندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزشآفرینی برای مشتریان و نهایتا سهامداران خود ادامه دهند. (کاپلان و نورتون ،1386) تحقق هر یک از اهدافی که در وجه مشتری تعیین میشود مستلزم انجام یک یا چند فرایند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. این فرایندها باید در وجه فرایندهای داخلی تعیین شده و سنجههای مناسبی جهت کنترل پیشرفت آنها توسعه یابد. برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان ممکن است به مجموعه کاملا جدیدی از فرایندهای عملیاتی نیاز باشد .توسعه محصولات و خدمات جدید، تولید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرایندهای تولیدی نمونههایی از این قبیل فرایندها هستند. (طبری و آراسته، 1387) این بعد از مناظر چهارگانه موجب تقویت دو بعد قبلی میشود و به مواردی چون نسبت درآمد کسب شده به هزینه های بازاریابی، نسبت سود خالص به تعداد پرسنل تمام وقت، درآمد کل به تعداد پرسنل، زمان چرخه تبدیل ایده به محصول و رشد هزینه طی سال اشاره میکند. (وانگراسام و همکاران، 2003)
2-2-2-4 دیدگاه رشد و یادگیری
چگونه میتوان به اهداف بلند پروازانه تعیین شده در وجوه فرایند داخلی، مشتری و در نهایت سهامداران جامهعمل پوشاند؟ پاسخ به این سؤال در اهداف و سنجههای مربوط به وجه یادگیری و رشد نهفته است. در واقع این اهداف و سنجهها توانمندسازهای اهداف تعیین شده در سه وجه دیگرند .آنها زیربنا و بنیانی برای برپایی نظام ارزیابی متوازن هستند. (طبری و آراسته، 1387) منظور از این معیار، آن دسته اقداماتی است که باید در رشد، یادگیری و آموزش کارکنان بهکار گرفته شود تا از این راه، وضعیت مطلوب از نظر افراد ذینفع و مشتریان تحقق پیدا کند. (کاپلان و نورتون، 1996) وقتی اهداف و سنجههای مربوط به وجوه مشتری و فرایندهای داخلی تعیین شد، بلافاصله شکاف موجود بین مهارتها وقابلیتهای مورد نیاز کارکنان و سطح فعلی این مهارتها و قابلیتها نمایان میشود. اهداف وجه یادگیری و رشد میبایست در جهت پرکردن و پوشاندن این شکاف ها و فاصله ها تعیین شوند و سنجههای مناسبی برای کنترل پیشرفت آنها توسعه یابد. (طبری و آراسته، 1387) معیار رشد و یادگیری، بر توانمندی کارکنان، کیفیت سیستم اطلاعاتی سازمان، چیدمان ابزار و تجهیزات آن برای دستیابی به اهداف میپردازد. (وانگراسام و سیمونز، 2003) مانند سایر منظرهای مدل ارزیابی متوازن، در این منظر ترکیبی از سنجه های هادی و تابع تعیین میشوند. سنجههایی مانند رضایت کارکنان، فضای مناسب کاری، دسترسی به سیستم های اطلاعاتی لازم، برنامههای آموزش کارکنان، مثالهایی برای سنجههای هادی و مهارت کارکنان، مشارکت کارکنان، ارائه پیشنهادها و طرحهای نو نمونههایی از سنجههای تابع در این منظرند.( کاپلان و نورتون ،1386)

 
 
در برخی از سازمانها به جای واژه منظر(دیدگاه یا جنبه) از واژههای کانون یا ناحیه تمرکزاستفاده شده است. این واژهها در معنی با واژه منظر تفاوت دارند. به عنوان مثال، منظر مشتری در خصوص وضعیت سازمان از دیدگاه مشتری است ولی کانون مشتری در مورد دیدگاه سازمان از مشتریان است. البته با وجود این تفاوت می توان آنها را به عنوان مفاهیم قابل تبدیل به یکدیگر در نظر گرفت که هر دو در عمل کاربرد دارند. (الوه و شوستراند،2002) سیمونز(2000) معتقد است؛ بسته به شرایط صنعت و استراتژی سازمان، این امکان وجود دارد که یک و یا چند منظر به منظرهای اصلی اضافه شود. در برخی از کشورها مانند سوئد، بیشتر سازمانها کارت امتیازی متوازن خود را با افزودن منظر پنجم با عنوان کارکنان یا منابع انسانی به کار میگیرند. در برخی دیگر از سازمانها نیز منظری با عنوان محیط کار یا شرکاء نیز به چارچوب اصلی اضافه شده است. الوه و شوستراند(2002) معتقدند که اضافه نمودن منظرهای اضافی در پارهای از موارد نشاندهنده عدم درک کامل ایده اصلی کارت امتیازی متوازن بوده و میتوان چنین مواردی (کارکنان یا شرکاء) را در( منظرهای اصلی) به صورت ذینفعان بررسی نمود .
کارت امتیازی متوازن، ترکیبى از معیارهاى ارزیابى عملکرد است که شاخصهاى عملکرد جارى، گذشته و نیز آتى را شامل شده و معیارهاى غیرمالى را در کنار معیارهاى مالى قرار میدهد. ضمن اینکه بینش و دید همه جانبهاى را به مدیران سازمان از آنچه در داخل و خارج سازمان در حال وقوع است ارائه مىکند. در واقع کارت امتیازى متوازن، چارچوب اثبات شدهاى است که استراتژى سازمان را تشریح و عملیاتى مىکند. این روش چارچوب جدیدی برای تشریح یک استراتژی، از طریق مرتبط ساختن داراییهای مشهود و نامشهود در فعالیتهای ارزشآفرین، فراهم میسازد. ارزیابی متوازن سعی نمیکند تا داراییهای نامشهود سازمان را ارزشگذاری کند؛ بلکه داراییهای نامشهود را مورد سنجش قرار میدهد ولی به مقیاسهایی به جز واحد پول. در این طریق روش ارزیابی متوازن میتواند از نقشه های استراتژی که نشاندهنده ارتباطات علت و معلولی است استفاده کند تا شرح دهد که چگونه داراییهای نامشهود بسیج شده و با سایر داراییها اعم از مشهود و نامشهود ترکیب میشوند تا ارزشهای مورد نظر مشتریان ارزشآفرین و نتایج مطلوب مالی را به بار آورند. (کاپلان و نورتون ،1386) این سیستم از چهار مؤلفه به هموابسته به شرح زیر تشکیل شده است:
نقشه استراتژى، به عنوان شالوده و مبناى کارت امتیازى متوازن که اهداف استراتژیک را در ساختار روابط على و معلولى توضیح مىدهد. اگر این اهداف برآورده شوند، به معناى پیادهسازى موفق استراتژى است. کارکرد اصلى نقشه استراتژى این است که به صورت علّى نشان مىدهد براى اجراى استراتژى، چگونه اهداف با یکدیگر همکارى میکنند.
سنجهها که براى ردگیرى پیشروى اهداف استفاده مىشوند.
اهداف کمّى که براى سنجهها تعیین مىشوند.
انتخاب و اجراى ابتکارات استراتژیک، براى اینکه عملکرد به اهداف کمّى متصل شود و در نهایت، اهداف استراتژیک تحقق پیدا کنند. (کریلمن و ماخیجان، 2005)
کارت امتیازی متوازن با نمایش سطح عملکرد سازمانها، مدیران را در راستای بهبود عملکرد واحد مربوطه یاری میکند. رویکرد BSC در تعیین جایگاه سازمان این امکان را فراهم میآورد تا بتوان از این ابزار برای عارضهیابی سازمانها بهرهگرفت. در این راستا تنها باید سعیکرد تا معیارهای مناسبی برای اندازهگیری عملکرد تعریف و به کارگرفته شود (کریمی و کریمی، 1387). برای بسیاری از سازمانها روش ارزیابی متوازن از یک ابزار سنجش عملکرد به یک ابزار نیرومند جهت تحقق استراتژی تبدیل شدهاست و به عبارت دیگر امروزه روش ارزیابی متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک میشناسند. روش ارزیابی متوازن از طریق کمک به برطرف کردن موانع بر سر راه پیاده سازی استراتژی، جایگاه خود را به عنوان ابزار تحقق استراتژی تثبیت کردهاست. در روش ارزیابی متوازن از طریق ایجاد یک فهم مشترک و ترجمه استراتژی سازمان به اهداف کلی، سنجهها، اهداف کمی، و برنامه ها و ابتکارات اجرایی در هر یک از چهار منظر برپا میشود. ترجمه چشمانداز و استراتژی به اصطلاحات عملیاتی، مدیریت ارشد را وامیدارد تا منظور خود را از جملات کلی و زیبایی که در بیانیه چشمانداز نوشته شدهاست، به وضوح و در قالب اصطلاحاتی که برای همه افراد سازمان قابل فهم است، بیان دارد. (کاپلان و نورتون ،1386)
هرچند مدل چهاروجهی کارت امتیازی متوازن زبان مشترکی برای توصیف استراتژیهای ارزشافزای سازمان پدید میآورد که گروه های اجرایی میتوانند از آن برای بحث درباره جهتگیری و

Related articles

پایان نامه رشته مدیریت : توسعه اقتصادی

مالی و در بین عموم مردم است . هدف اصلی از این سرمایه گذاری ها کسب بازدهی بالاتر می باشد که لااقل بتواند از کاهش ارزش پول جلوگیری نماید و به ارزش حقیقی دارائیها اضافه کند . سرمایه گذاری در هر دارائی بر اساس بازده و ریسک آن دارئی در مقایسه با بازده و ریسک […]

Learn More

منابع و ماخذ پایان نامه سرمایه انسانی

بیشتری معطوف آنها گردیده‌است. کارپ (2003) دو جریان اصلی را در تاکید بیشتر محافل آکادمیک و کسب و کار بر مقوله دارایی‌های فکری موثر می‌داند:افزایش شدت رقابت در صنایع مختلف؛پیشرفت فناوری اطلاعات و ارتباطات که موجب ظهور مدل‌های کسب و کار جدید، گونه‌های جدید سازمانی و انواع تازه زنجیره‌های ارزش شده‌است. کارپ معتقد است این […]

Learn More

دانلود پایان نامه رشته مدیریت درباره سرمایه اجتماعی

سززبزبزالرسسssss شکل2-2) مدل SCAT (Krishna, 1999) .اگرچه پرداختن به سرمایه‌ی اجتماعی در سطح کلان ضروری است اما مدل SCATتلاش دارد تا با ارائه‌ی شاخص هایی به اندازه‏گیری سطح آن پرداخته و تلاش دارد تا میزان‏ سرمایه‌ی اجتماعی را در شرکت ها، سازمان ها اندازه‏گیری نماید. 2-1-4-7) مدل کمّی اندازه‏گیری سرمایه اجتماعی سرمایه‌ی اجتماعی تابعی است […]

Learn More

دیدگاهتان را بنویسید