مقاله – بررسی تاثیر همردیفی بین استراتژی سازمان و استراتژی منابع انسانی سازمان صنعت، …

دانش، مهارت ها، و توانایی های منابع انسانی
برونداد
بهره وری، رضایتمندی، جابجایی، و …
میانداد
رفتار های منابع انسانی
استراتژی شرکت
تامپسون (۱۳۷۸)
شبیه این رایت واسنل (۱۹۹۱)، با استفاده از مدل «سیستم‌های باز» در سیستم مدیریت انسانی، انواع استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی را پیشنهاد می‌دهند. بر اساس مدل ایشان، دروندادهای سیستم مدیریت منابع انسانی، «شایستگی های کارکنان» (مانند مهارت‌ها و توانایی‌ها) در سازمان است، که شرکت می‌بایست آنها را از محیط بیرونی به درونی خویش انتقال دهد. میانداد این سیستم نیز می‌تواند رفتارهای این افراد در سیستم سازمان محسوب گردد. و نهایتا برونداد می تواند هم «عملکرد» (مثلاً بهره‌وری)، و هم «نتایج[۶۹] اثر بخش» (مانند رضایت شغلی) را دربر گیرد. بر اساس این مدل، رایت واسنل (۱۹۹۱) معتقدند مدیریت استراتژیک منابع انسانی شامل دو دسته مسؤولیت عمومی[۷۰] است: «مدیریت شایستگی‌ها»، و «مدیریت رفتارها».
بر اساس نظر ایشان «مدیریت شایستگی» شامل آن سری فعالیت‌ها و اقداماتی است که سازمان را مطمئن می‌سازد که کارکنانش، مهارت‌های ضروری و موردنیاز برای اجرای استراتژیِ مشخصِ سازمان را دارا می‌باشند. به عبارت دیگر سازمان می‌بایست با نیروی کار بیرون مذاکره نماید تا منابع انسانی مورد نیاز خود را که واجد دانش، مهارت‌ها و توانایی‌های ضروری می باشد را جذب، انتخاب، نگهداری، و استفاده نماید تا بتواند طرح استراتژی کسب و کار خویش را اجرا نماید. سپس ایشان ۴ نوع استراتژی «مدیریت شایستگی» را پیشنهاد می‌دهند.
استراتژی «کسب شایستگی»[۷۱] که به فعالیت‌هایی نظیر آموزش، و انتخاب اشاره دارد که سازمان را مطمئن سازد کارکنانش واجد شایستگی‌های ضروری موردنیاز می‌باشند.
استراتژی «بهره‌گیری از شایستگی»[۷۲]، شامل فعالیت‌هایی است که درصد استفاده و بهره‌گیری مهارت‌های بالفعل و بالقوه کارکنان، یا توانایی‌های آنان برای اجرای استراتژی سازمان می‌باشد.
«نگهداری شایستگی‌»[۷۳] شامل فعالیت هایی است که هدف آن، نگهداشت و حفظ شایستگی‌های گوناگون در سازمان از طریق کاهش جابجایی ها و آموزش مستمر می‌باشد.
و نهایتا «جانشین‌سازی شایستگی»[۷۴] شامل فعالیت‌هایی است که در صدد حذف و جانشین‌سازی مناسب شایستگی‌هایی است که دیگر ضرورتی برای استراتژی سازمان ندارند.
«مدیریت رفتار» در مدل رایت و اسنل(۱۹۹۱) بر این سوال متمرکز است که آیا هنگامی که افراد، با مهارت‌های ضروری در سازمان وجود دارند، به شیوه‌ای رفتار می‌نمایند که پشتیبان استراتژی سازمان باشد؟ ایشان مشابه با «رویکرد رفتاری» دو استراتژی «مدیریت رفتار» را به بحث می‌گذراند.
اول : «کنترل رفتار»[۷۵] شامل فعالیت‌هایی نظیر ارزیابی عملکرد، و سیستم‌های پرداخت می باشد، که کنترل رفتار کارکنان را هم‌جهت با اهداف سازمان، مدنظر دارد.
دوم «هماهنگ نمودن رفتار»[۷۶]است. این استراتژی شامل فعالیت‌های ارزیابی، و توسعه سازمان است که درصد هماهنگی و یکپارچه سازی رفتارهای تمام کارکنان با یکدیگر برای پشتیبانی از استراتژی سازمان، می‌باشد.
تمرکز اصلی مدل رایت واسنل بر هماهنگی و یکپارچگی اقدامات گوناگون منابع انسانی (نظیر، انتخاب، ارزیابی، پرداخت، آموزش، …) با یکدیگر است. این نویسندگان مطرح می‌کنند که یک رویکرد سیستم باز در مدیریت استراتژیک منابع انسانی نیازمند همردیفی تمامی اقدامات گوناگون منابع انسانی در جهت اهداف استراتژیک است؛ تا اینکه فقط به سادگی بر هماهنگی تنها یک اقدام خاص (مثلاً سیستم پرداخت) با استراتژی‌های توجه و تمرکز نماید.
رایت‌ واسنل (۱۹۹۱) معتقدند که کاربرد های پژوهشی این تئوری می‌بایست به صورت دقیق چگونگی توسعه و همردیفی اقدامات منابع انسانی را در حوزه‌های وظیفه ای منابع انسانی، مطالعه و آزمون نماید. علاوه بر این اسنل (۱۹۹۲) با ترکیب مدل‌های سیستم‌های «سایبرنتیک»، و «رویکرد رفتاری» نوعی مدل «پیوندی»[۷۷] از مدیریت استراتژیک منابع انسانی توسعه داده است که آن را رویکرد «تئوری کنترل»[۷۸]در مدیریت استراتژیک منابع انسانی نام نهاده است. وی معتقد است رویکرد رفتاری از استحکام چندانی در توضیح و تشریح چگونگی کارکرد اقدامات گوناگون مدیریت منابع انسانی، در ترکیب و هماهنگی با یکدیگر برخودار نیست، چراکه فرض می‌نماید، مدیران دارای درک روشنی از تمام زمینه‌های سازمانی هستند، واجد دانش مناسب درباره رفتار ضروری از تمام سطح کارکنان می باشند، و دانش کافی را درباره اقدامات مدیریت منابع انسانی که رفتار ضروری را برای دست یابی به اهداف استراتژیک یک سازمان را شکل می‌دهد، دارا می‌باشند.
بنابراین وی در تئوری خود «اطلاعات اداری»[۷۹] را به عنوان «میانجی» در ارتباط بین «استراتژی» و «کنترل مدیریت منابع انسانی» وارد می نماید. مدل تئوری کنترل اسنل (۱۹۹۲) بر اساس مدل سیستم‌های سایبرنتیک، فرایند کنترل را شامل سه جزء الف- اهداف عالی[۸۰]، ب- مکانیزم، و ج- ارزیابی و بازخور می داند. در این مدل، اقدامات گوناگون مدیریت منابع انسانی می‌تواند در سه شکل از سیستم‌های کنترل با یکدیگر ترکیب و یکپارچه گردند. شامل:
الف- کنترل رفتار
ب- کنترل برونداد
ج- کنترل درونداد
وی با مطالعه و بررسی کنترل‌های اجرایی در سازمانها، نشان می دهد سازمانها درونداد را از طریق «انتخاب»، و «آموزش»، رفتار را از طریق «ارزیابی مبتنی بر رفتار»، و «سیستم‌های پرداخت»، و نهایتا برونداد را از طریق «ارزیابی مبتنی بر عملکرد»، و «سیستم‌های پاداش و پرداخت»، کنترل و هدایت می‌نمایند.
مدل اسنل نیز بر نیاز به هماهنگی و یکپارچگی میان اقدامات گوناگون مدیریت منابع انسانی تأکید می‌نماید. هر چند با استفاده و بررسی مدلهای دیگر به وضوح بر ماهیت غیر کامل و غیر جامع[۸۱] تصمیم‌گیری در مدیریت استراتژیک منابع انسانی به علت عقلانیت محدود یا عدم اطمینان تأکید می‌کند (رایت و مک‌ماهان، ۱۹۹۲). در اغلب این مدل‌ها به طور ضمنی فرض می‌شود که «اقتضائات محیطی و استراتژیک»، «شایستگی‌ها و رفتارهای نقش ضروری» برای اجرای این استراتژی، و «اقدامات مناسب مدیریت منابع انسانی» برای شکل دادن به این شایستگی‌ها و رفتارهای نقش، به خوبی شناخته شده‌اند، و می‌توانند به سرعت در هر موقعیت زمانی و مکانی به تناسب و اقتضاء آن شرایط تجدیدنظر و جایگزین شوند. اسنل مسیر آتی تحقیقات را بررسی عوامل زمینه‌ای که بر تصمیم‌گیرندگان مدیریت استراتژیک منابع انسانی برای توسعه، یا استفاده از استراتژی‌های خاصی تأثیر می‌گذارد پیشنهاد می‌دهد (اسنل، ۱۹۹۲).
به هر حال مدل سیستم‌های باز و سیستم‌های سایبرنتیک اگر چه مدلی پویا است که پایش و کنکاش مستمر محیطی و الزامات درونی آن را در سیستم مدیریت منابع انسان پیشنهاد می‌دهد، اما رایت و مک‌هان (۱۹۹۲) پیشنهاد می‌دهند پژوهشهای آتی در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی بر اساس این تئوری، به بررسی و آزمون «بازخور های منطقی از محیط»، و «تعدیلات درونی در سیستم مدیریت منابع انسانی» برای پاسخگویی به آن بازخور بپردازند. علاوه بر اینها، چگونگی تغییر اقدامات مدیریت منابع انسانی در طول زمان، و نیز چرایی و ضرورت تغییر آنها می تواند از حوزه های مهم پژوهشی محسوب گردد.
تئوری هزینه‌های مبادله/ هزینه‌های نمایندگی[۸۲]
یکی از مدلهای عمومی در ادبیات مدیریت استراتژیک که اخیرا در حوزه مدیریت منابع انسانی به کار برده شده است، مفهوم مبادله به عنوان ابزاری در کنترل رفتار کارکنان است (جونز[۸۳]، ۱۳۸۳، جونز و رایت، ۱۹۹۲).
رویکرد و تئوری «هزینه‌های مبادله / نمایندگی» برای ارزیابی و حل مسائل مربوط به مبادله افراد در علوم مالی و اقتصاد نشات می‌گیرد. این رویکرد تلاش می‌کند تا مجموعه عوامل محیطی را معرفی نماید که با یکدیگر و همراه با مجموعه‌ای از عوامل انسانی، توضیح می‌دهند چرا سازمانها در صدد «درونی ساختن»[۸۴] مبادلات (در برابر مبادله در بازار) به عنوان ابزاری برای کاهش هزینه‌های همراه با این مبادلات می‌باشند. در این رویکرد دو عامل انسانی «عقلانیت محدود» و «فرصت‌طلبی»[۸۵] به عنوان موابع عمده «مبادله انسان»[۸۶] معرفی می‌گردند
«عقلانیت محدود» به محدودیت‌های مواجه با انسان در پردازش کامل اطلاعات اشاره دارد (سایمون، ۱۹۵۷). «فرصت‌طلبی» نیز اشاره به این حقیقت انسانی دارد که افراد بر اساس منافع شخصی خود و تعقیب نمودن اهداف فردی، رفتار می‌نمایند (ویلیامسون[۸۷]، ۱۹۷۵). این عوامل به خودی خود مشکل‌زا نیستند،. اما هنگامی که با ویژگی‌های محیطیِ «عدم اطمینان» و «ارتباطات مبادله‌ای[۸۸]محدود» همراه می‌شوند، باعث می‌شوند سازمانها متحمل هزینه‌های مبادله، و هزینه‌های نمایندگی شوند (ویلیامسون ۱۹۷۵). ترکیب «عدم اطمینان» و «عقلانیت محدود» شرایطی را ایجاد خواهد کرد، که شناخت و پیش‌بینی تمام موقعیت‌ها و اقتضائات آتی، و نیز تمام پاسخ‌های مناسب به این شرایط، بسیار هزینه بر یا غیر ممکن شود. «فرصت‌طلبی» هنگامی که با «روابط مبادلاتی رقابتی» (تعداد زیادی رابطه) همراه شود، بی‌ضرر است، اما هنگامی که تعداد این مبادلات کاهش یابد و اندک باشد، فرصت‌طلبی می‌بایست از طریق قراردادهای کوتاه‌مدت هزینه‌بر و یا ریسک‌پذیر تحت کنترل قرار گیرد و مهار شود.
«هزینه های مبادله» عبارتند از هزینه‌های مذاکره، نظارت، ارزیابی و تقویت مبادله در میان طرفین، به منظور کارا تر نمودن مبادلات. هنگامی که هزینه‌های مبادله افزایش یابد، این تمایل وجود دارد که مبادلات به درون سازمان کشانده شوند، یا به اصطلاح «درونی‌سازی» شوند.
«هزینه های نمایندگی» هنگامی رخ می‌دهد که عدم اطمینان وجود دارد و هر دو طرف بر اساس منافع خود عمل می‌نمایند، با این حال یکی از طرفین به خدماتی از جانب طرف دیگر نیازمند است. هزینه‌های نمایندگی، شامل هزینه‌های همراه با قراردادهای کارا میان طرفین مبادله است (جنسن و مک‌لینگ[۸۹]، ۱۹۷۶).
تئوری هزینه‌های مبادله / نمایندگی در ادبیات مدیریت استراتژیک، به ویژه برای مطالعه متنوع‌سازی، درونی‌سازی و ساختار دهی مجدد بنگاه، بسیار پر کاربرد است (هیل و هاسکیسن، ۱۳۸۶). در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی نیز به این علت که این تئوری درصدد توضیح و تشریح کنترل در سازمانها می‌باشد، برای طراحی اقدامات مدیریت منابع انسانی دارای کاربرد می‌باشد.
جونز (۱۳۸۳) می‌گوید نکته اساسی رویکرد هزینه‌های مبادله این است که کارکنان دارای انگیزه زیادی برای «از زیر کار در رفتن»[۹۰] (کاهش عملکرد) و «کار را به دوش دیگران انداختن»[۹۱] (تکیه بر تلاش سایرین در گروه) [۹۲] می‌باشند. در واقع افراد دارای انگیزه مناسب برای افزایش عملکرد خویش نمی باشند، مگر آنکه شرایط کاری به کارکنان این اجازه را بدهد که مشارکت فعال خویش را در کار نشان دهند و از آن مشارکت نفع ببرند. بنابراین در این رویکرد، عملکرد کلی گروه‌ها یا سازمانها بسته به نوع سیستم‌های کنترلی که برای نظارت بر رفتار کارکنان به کار گرفته می‌شود، متفاوت است. بنابراین، در این رویکرد، نقش اقدامات مدیریت منابع انسانی، فراهم آوردن این امکان است تا مشارکت منحصر به فرد کارکنان ارزیابی شده و پاداش مناسب و کافی برای عملکرد فردی کارکنان فراهم آید. این اقدامات، ابزارهایی هستند که از طریق آن شرکت‌ها قادر خواهند بود رفتارهای کارکنان را با اهداف استراتژیک سازمان هم ردیف و هماهنگ سازند.
مدل تئوری هزینه‌های مبادله / نمایندگی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی با کارهای اخیر تعدادی از پژوهشگران با ارائه مفهوم «هزینه‌های بوروکراتیک»[۹۳] بیشتر به کار گرفته شده است. «هزینه های بوروکراتیک» به هزینه‌های مبادله همراه با مدیریت منابع انسانی، در سلسله مراتب سازمانی، اشاره دارد. جونز و رایت (۱۹۹۲) این هزینه‌ها را اینچنین تعریف می‌نمایند: «هزینه‌های مذاکره، نظارت، ارزیابی و تقویتِ همراه با مدیریت منابع انسانی، هنگامی که یک رابطه اقتدار[۹۴] وجود داشته باشد». ایشان مدلی را از هزینه‌های بوروکراتیکِ همراه با «دروندادهای منابع انسانی»، «اقدامات کارکنان» و «بروندادهای عملکردی» ارائه می‌کنند.
سازمانها برای اطمینان از جذب و استخدام افرادی با مهارت‌های (توانایی) مورد نیاز، هزینه‌های بوروکراتیک را تحمل می نمایند. به ویژه هنگامی که سازمانها تلاش می‌کنند از طریق سرمایه‌گذاری دارایی محور، از کارکنان خود بخواهند تا برای افزایش سود‌آوری، مهارت‌ها و توانایی‌های خاص شرکت را کسب نمایند، این هزینه‌ها افزایش می‌یابد. سازمانها به علت مشکل‌بودن و گران‌بودن نظارت و ارزیابی اقدامات منابع انسانیِ خود، متحمل هزینه‌های بوروکراتیک می‌شوند. و نهایتا هزینه‌های بوروکراتیک به علت ابهام، عدم وضوح، و عدم اطمینان در مورد نتایج و بروندادهای رفتارها و عملکرد افراد، به سازمانها تحمیل می‌شود. اگر چه هدف جونز و رایت (۱۳۸۳) ارائه مدلی از مدیریت استراتژیک منابع انسانی نبوده است اما رویکرد هزینه‌های مبادله، برای تشریح منطق تئوریک بنیادین[۹۵] در اقدامات مدیریت منابع انسانی، رویکرد مناسبی است (رایت و مک‌ماهان، ۱۹۹۲).
رایت و مک‌ماهان (۱۹۹۲) می‌گویند با توجه به این واقعیت که مدل هزینه‌های مبادله / نمایندگی یک مدل مفید در ادبیات مدیریت استراتژی شناخته شده است، به نظر می‌رسد این امکان وجود دارد که این مدل هم‌چنین به عنوان یک چارچوب تئوریک مناسب برای هم ردیفی و پیوند استراتژی‌های سازمان و مدیریت استراتژیک منابع انسانی کار برداشته باشد. کاملاً مشهود است که استراتژی شرکت می‌تواند اثر قابل توجهی بر ماهیت کار در سازمان داشته باشد. به میزانی که ماهیت کار تغییر می‌کند، عدم اطمینان آن افزایش یا کاهش می‌یابد، ابهام آن کم یا زیاد می‌شود، نوع سیستم مدیریت منابع انسانی موردنیاز برای نظارت بر درونداد ها، رفتارها و برونداد های منابع انسانی نیز می‌بایست تغییر نماید. این چارچوب می‌تواند بنیانی تئوریک را برای مطالعه و آزمون این موضوع فراهم آورد که چرا تصمیمات استراتژیک متفاوت، منتج به اقدامات متفاوت درمدیریت منابع انسانی می‌شوند (رایت و مک‌ماهان، ۱۹۹۲).
۲-۹- تئوری های غیر استراتژیک مدیریت منابع انسانی

برای دانلود متن کامل این فایل به سایت torsa.ir مراجعه نمایید.