انتخاب ERP مناسب

Light Ladder and goal target the business idea concept on light green pastel color wall background with shadow and reflection 3D rendering

انتخاب ERP مناسب، مستلزم تصمیم گیری مهم درباره بودجه، چارچوبهای سازمانی، اهداف و خروجی های پروژه می باشد. انتخاب صحیح  ERPکه مطابقت بیشتری با نیازهای اطلاعاتی و فرآیندهای سازمانی داشته باشد، برای اطمینان از تغییر کمتر و پیاده سازی موفق مهم می باشد. انتخاب  ERPغلط به معنای تعهد به برنامه های کاربردی و معماری می باشد که تطابقی با اهداف استراتژیک یا فرآیندهای کسب و کار سازمان ندارند.

۲-۱۲-۳-۸  مدیریت پروژه

مدیریت پروژه دربرگیرنده فعالیتها از شروع پروژه تا پایان آن می باشد. برنامه ریزی و کنترل پروژه تابعی از مشخصات پروژه همانند اندازه پروژه، تجربه تکنولوژی و ساختار پروژه می باشد. ترکیب گسترده سخت افزار و نرم افزار و موضوعات فراوان سازمانی، انسانی و کسب و کاری منجر به گستردگی و پیچیدگی زیاد پروژه ها می­گردند. و در نتیجه مدیریت پروژه نیازمند مهارتهای جدید مدیریتی است. به خصوص، مدیریت مناسب حوزه پروژه برای اجتناب ازانحراف در زمانبندی و هزینه های پروژه حیاتی می باشد. حوزه ای که بسیارگسترده یا دور از دسترس باشد، باعث مشکلات جدی می گردد. سفارشی سازی باعث گستردگی حوزه پروژه ERP و افزوده شدن زمان و هزینه پیاده سازی می گردد. به همین جهت سفارشی سازی حداقل، موضوع مهمی در مدیریت پروژه ERP می باشد. ریسکهای بالای پیاده سازی پروژه های ERP نیاز به ابزارهای چندگانه مدیریت همانند یکپارچه سازی ابزراهای داخلی و خارجی، برنامه ریزی و کنترل رسمی را یادآوری می کنند.

۲-۱۲-۳-۹  کمیته راهبری

در جهت موفقیت ERP، تشکیل کمیته راهبری ضروری می باشد. وجود ساختار مدیریت پروژه با کمیته راهبری متشکل از مدیریت ارشد بخشهای مختلف سازمان، نمایندگان مدیریت پروژه و کاربرانی که هر روز با ERP تماس دارند، ابزاری مؤثر در جهت اطمینان از مشارکت کافی و مناسب می باشد. کمیته راهبری، مدیریت عالی سازمان را قادر می سازد تا به طور مستقیم بر تصمیم گیری تیم پروژه و تصویب تصمیمات درست نظارت داشته و بتواند پیشرفت پروژه را کنترل نماید.

۲-۱۲-۳-۱۰  استفاده از مشاوران

بسیاری از سازمانها از مشاوران در جهت تسهیل فرآیند پیاده سازی استفاده می کنند. مشاوران ممکن است در صنایع خاصی مجرب بوده، دانش کافی درباره ماژولهای خاصی داشته باشند و بتوانند نرم افزار مناسب سازمان را تعیین کنند. این مشاوران در مراحل مختلف پیاده سازی از جمله: تجزیه و تحلیل الزامات، توصیه و سفارش نرم افزار مناسب و مدیریت پیاده سازی بکار گرفته شوند. دلایل مختلفی از جمله توصیه فروشنده نرم افزار، فقدان متخصصان ERP و متخصصان کسب و کار در سازمان منجر به استفاده از مشاوران می گردد.

۲-۱۲-۳-۱۱  حداقل کردن سفارشی سازی

محققان توصیه می کنند که به جای تغییر نرم افزار، سازمانها فرآیندهای کسب وکاری خویش را در جهت مطابق شدن با نرم افزار تغییردهند. تحقیق اخیر در مورد ۱۰۰۰ شرکت که سیستم ERP را پیاده سازی کرده اند، نشان می دهد که ۴۱٪ سازمانها از فرآیند های کسب و کار خویش در جهت متناسب شدن با نرم افزار ERP مهندسی مجدد می کنند، ۳۷٪ سازمانها نرم افزاری را انتخاب می کنند که با کسب و کارشان مطابق بوده و بندرت آنرا تغییر می دهند. و تنها ۵٪ سازمانها نرم افزار را در جهت مطابق شدن با کسب و کارشان تغییر می دهند. به خاطر اینکه سفارشی سازی منجر به افزایش هزینه، زمان طولانی پیاده سازی و عدم بهره مندی از پشتیبانی و نگهداری نرم افزار و ارتقا آن از سوی فروشنده می گردد، تنها در مواقع خیلی ضروری توصیه میگردد (داویس[۱]، ۱۹۹۸)

۲-۱۲-۳-۱۲  تجزیه و تحلیل و تبدیل داده ها

یک الزام اساسی برای قابلیت اثر بخشی سیستم های ERP، در دسترس بودن داده های مناسب می باشد. مسائل داده ای منجر به تأخیرات جدی در پیاده سازی می گردند. ورود داده ها در سیستم  ERPیک موضوع مهم در فرآیند پیاده سازی می باشد. یک چالش جدی در سازمان، پیدا کردن داده های مناسب و ریختن آنها در سیستم می باشد. مخصوصاً اگر سازمانها ندانند که کدام نیاز را در سیستم گنجانده و کدام را خذف نمایند. علاوه بر این، ارتباط با سایر سیستم های داخلی و خارجی (بین دپارتمانها مثلاً حسابداری و تولید، سیستم های قدیمی موجود در سازمان، سیستم خدمت دهنده/خدمت گیرنده، سایرسیستم های ERP/MRP/MRPII ، انباره های داده ای[۲]، EOI، EFT، web) نیازمند توانایی اداره منابع داده ای پیچیده و انواع داده های موجود می باشد.

۲-۱۲-۳-۱۳  مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کاری

یکی از مسائل مرتبط با پیاده سازی بسته های نرم افزاری عدم سازگاری و مطابقت ویژگیها و مشخصات نرم افزار با نیازهای اطلاعاتی و فرآیندهای کسب و کاری سازمان می باشد. در جهت بهره مندی کامل از مزایای سیستم ERP باید فرآیندهای کسب و کاری سازمان مطابق با سیستم ERP باشد. مرور ادبیات مهندسی مجدد و  ERPنشان می دهد که سیستم  ERPبه تنهایی نمی تواند عملکرد سازمانی را بهبود بخشد، مگر اینکه سازمان فرآیندهای کسب وکاری خویش را مهندس مجدد نماید. باید توجه نمود که مهندسی مجدد فرآیندهای کسب وکاری باعث بهره مندی بیشتری از منابع ERP شده و از طرف دیگر سطح پیچیدگی، ریسکها و هزینه­ها را نیز بالا می برد.

۲-۱۲-۳-۱۴  تعریف معماری

ملاحظات اساسی معماری که در شروع فرآیند پیاده سازی باید مورد ملاحظه قرار گیرند، شامل تمرکز یا عدم تمرکز، قابلیت سازگاری ابزارهای موجود سازمان با سیستم های ERP و شناسایی انباره های داده ها می باشد. برنامه ریزی معماری را به عنوان قابلیت هسته ای  IT دانسته و تاکید می کنند که این موضوع را نمی توان به تامین کننده های  ERPمحول کرد (فینی و ویلکاکس[۳]، ۱۹۹۸).

۲-۱۲-۳-۱۵  منابع تخصیص داده شده

عدم تعهد سازمان به منابع مالی، انسانی و سایر منابع یک مسئله مهم در پیاده سازیهای مهندسی مجدد می باشد. منابع تخصیص داده شده جهت رسیدن به منافع سیستم های ERP بحرانی می باشند. منابع مورد نیاز در آغاز پروژه تعیین می شوند و اغلب از تخمینهای اولیه تجاوز می کنند.

۲-۱۲-۳-۱۶  ترکیب تیم  پروژه

یکی دیگر از عوامل موفقیت یا شکست پیاده سازی ERP، دانش، مهارتها، تواناییها و تجربه ای است که مدیر پروژه برای انتخاب صحیح افراد سیستم پروژه در نظر می گیرد. این افراد هم از نظر تکنولوژیکی و هم درک و فهم الزامات کسب و کاری سازمان دارای صلاحیت می باشند. استفاده از مشاوران در زمینه هایی که پروژه فاقد آن است تاکید می شود.

 

۲-۱۲-۳-۱۷  مدیریت تغییر

مدیریت تغییر یکی از موضوعات اساسی در پیاده سازی ERP می باشد. سیستم های  ERPارائه گر یک سری تغییرات با مقیاس بزرگی می باشند که می تواند منجر به مقاومت، سردرگمی، خطاها و اشتباهات گردد (اپلتون[۴]، ۱۹۹۷).

پیش بینی می گردد که نصف پروژه های ERP به علت تخمین پایین تلاشهای مدیریت تغییر نتواند به منافع کامل دستیابی داشته باشند. تحقیقات نشان می دهد که مدیریت مؤثر تغییر برای پیاده سازی موفق تکنولوژی و مهندسی مجدد فرآیندهای کسب وکار ی مهم می باشد (گروور و همکاران[۵]، ۱۹۹۵).

۲-۱۲-۳-۱۸  اهداف و مقاصد روشن

اولین فاز هر پروژه با تعیین اهداف روشن و راه های نیل به این اهداف شروع می شود هدفگذاری پروژه حتی قبل از پشتیبانی مدیریت عالی سازمان مهم می باشد. محدودیت سه گانه مدیریت پروژه یعنی حوزه، زمان و هزینه پروژه می تواند تعیین کننده این اهداف باشد.

۲-۱۲-۳-۱۹ آموزش فرآیندهای کسب و کار جدید

همچنانکه پیاده سازی ERP با مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کاری همراه می باشد، بنابراین آموزش اطلاع رسانی در مورد اهداف و جنبه های دراز مدت سازمان توسط مدیریت (نشانگر اهمیت موضوع) الزامی می باشد.

۲-۱۲-۳-۲۰  ارتباطات بین بخشی

Slevin  and pinto (1998)، ارتباطات را به عنوان یک جزء کلیدی در طول ۱۰ فاکتور پیاده سازی پروژه فرض کرده و عنوان می کنند که ارتباطات در داخل تیم پروژه، بین تیم و بقیه سازمان و همچنین خدمت گیرنده ضروری می باشد. ارتباطات ضعیف بین اعضای تیم مهندسی مجدد (جزئی از سیستم پیاده سازی ERP) و سایر اعضای سازمان باعث بروز مشکلات در پیاده سازیهای مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کاری می گردد.

۲-۱۲-۳-۲۱  هماهنگی بین بخشی

عامل کلیدی برای پیاده سازی موفق سیستم های ERP وجود فرهنگ سازمانی می باشد که بر ارزش اهداف مشترک در بین افراد و ارزش اعتمادبین شرکا، کارمندان، مدیران و شرکتها تاکید کند. همچنانکه سیستم ERP در برگیرنده کارکردهای متقاطع و مرزهای بین بخشی می باشد. همکاری و مشارکت تمام افراد مهم و بحرانی می باشد. منافع  ERP بدون همکاری قوی بین کارمندان  IT و کسب و کار سازمان حاصل نمی شود.

۲-۱۲-۳-۲۲  پشتیبانی مستمر فروشنده

همواره ماژولها جدید و نسخه های نو با گذشت زمان برای نیل به تناسب بهتر بین کسب و کار و سیستم به وجود می آیند. در نتیجه، پشتیبانی مستمر فروشنده یک عامل بحرانی برای هر بسته نرم افزاری در جهت پوشش مسائل فنی، نگهداری سیستم، به روزآوری و آموزش کاربر می باشد.

۲-۱۲-۴  مدل Holland and Light

یک زیر ساختار مؤثر IT می تواند آرمان واستراتژی کسب و کار را پشتیبانی کند. در حالیکه زیر ساختار ضعیف و غیر متمرکز می تواند به شکست یک شرکت بینجامد. خیلی از شرکتها برای برنامه ریزی IT و مدیریت سیستم های موجود شان بهERP  روی آورده اند. در این تحقیق به دو سوال :

۱- چگونه می توان سیستم های ERP را با موفقیت پیاده سازی کرد؟

۲- عوامل بحرانی موفقیت پیاده سازی ERP  کدامند؟ جواب داده می شود.

رویکردهای استراتژیکی مختلفی برای پیاده سازی نرم افراز ERP  وجود دارد. دو گزینش فنی عمده شامل پیاده سازی بسته نرم افرازی استاندارد با حداقل انحراف از تنظیمات استاندارد و سفارشی سازی سیستم در جهت متناسب شدن با الزامات سازمان می باشد. از دیدگاه مدیریت، مسائل پیاده سازی ERP شامل ابعاد استراتژیک، سازمان و فنی می باشد. در این تحقیق عوامل کلیدی موفقیت به دو گروه استراتژیک و تاکتیکی طبقه بندی شده اند. شکل (۲-۶) بیانگر این موضوع می باشد (هولند و لایت[۶]، ۱۹۹۹).

فرآیند پیاده سازی ERP

تاکتیکی

مشاوره فروشنده نرم افزار

پرسنل

پیکر بندی نرم افزار و مهندسی مجدد

پذیرش کاربر

نظارت و بازخور

ارتباطات

مشکل زدایی

استراتژیکی

سیستم های موجود

آرمان کسب و کار

استراتژی ERP

پشتیبانی مدیریت عالی

برنامه ریزی  و زمان بندی پروژه

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۶ : مدل فاکتورهای بحرانی موفقیت با عوامل استراتژیکی و تاکتیکی

۲-۱۲-۴-۱ عوامل استراتژیک

علاوه بر لیست عوامل استراتژیکی ارائه شده بوسیله سلوین و پینتو[۷] در سال ۱۹۹۸، دو عامل دیگر به نام سیستم های موجود و قدیمی در سازمان واستراتژی  ERPافزوده شده است. با اضافه شدن دو عامل فوق، این لیست ترکیبی به سازمان در جهت تمرکز بر الزامات خاص ERP کمک می کند. تعریف خلاصه ای از عوامل مطرح شده توسط سلوین و پینتو قبل از پرداختن به نقش سیستم اطلاعاتی موجود و استراتژی ERP در ادامه می آید:

۲-۱۲-۴-۱-۱  آرمان کسب و کار

تصویری از الگوی کسب و کار است که پشت صحنه اجرای پروژه قرار می گیرد.

آیا مدل شفافی از اینکه سازمان چگونه می بایست کار کند وجود دارد؟

آیا اهداف/مزایایی وجود دارند که قابل شناسایی و پیگیری باشند؟

۲-۱۲-۴-۱-۲  پشتیبانی مدیریت عالی

حمایت مدیریت عالی سطح تعهدی است که مدیران ارشد در سازمان نسبت به پروژه از نظر درگیر شدن آنها در پروژه و تمایل آنها به اختصاص منابع ارزشمند سازمانی به پروژه دارند.

۲-۱۲-۴-۱-۳  برنامه ریزی و زمان بندی پروژه

تعریف رسمی پروژه از نظر کمیت زمانی مسیرهای بحرانی و دیدی شفاف نسبت به مرزهای پروژه می باشد.

 ۲-۱۲-۴-۱-۴  سیستم های موجود (قدیمی)  در سازمان

سیستم های موجود در سازمان شامل فرآیندهای جاری کسب وکار، ساختار،فرهنگ سازمانی و تکنولوژی اطلاعاتی سازمان می باشد. این سیستم ها تعیین کننده میزان تغییر سازمانی مورد نیاز برای پیاده سازی موفق سیستمERP  و نقطه شروع پیاده سازی می باشند. با ارزیابی این سیستم ها می توان ماهیت و حجم مشکلات پیاده سازی را تعیین کرده و استراتژی مناسب با آن را انتخاب کرد. به طور مثال اگر این سیستم ها خیلی پیچیده (وجود بسترهای مختلف تکنولوژی و رویه های متعدد مدیریت فرآیندهای مشترک و معمول کسب و کار) باشند، میزان تغییرات سازمانی و فنی بالا خواهد بود.

[۱] – Davis

[۲]  Data warehouses

[۳] – Feeny and Willcocks

[۴] – Appleton

[۵] – Grover et al

[۶] – Holland and Light فایل متن کامل این پایان نامه در سایت abisho.ir موجود است.

[۷] – Selvin  and Pinto