ابعاد اصلی یک سیستم جانشین پروری موفق

ابعاد اصلی یک سیستم جانشین پروری موفق

از دیدگاه فالمر[1] (2009) ابعاد اصلی یک سیستم جانشین پروری موفق عبارتند از:

استراتژی سازمان

پایه و اساس هر سیستم جانشین پروری را استراتژی سازمان تشکیل می دهد. سیستم های           جانشین پروری هم با حوزه مدیریت منابع انسانی و هم به صورت همزمان با جهت گیری های استراتژیک سازمان مرتبط است و این دو حوزه را به هم پیوند می دهد. در چنین نقشی این        سیستم ها یک منبع حیاتی هستند که نیازهای اینده سازمان به مدیران و رهبران را برای تحقق اهداف و جهت گیری های استراتژیک سازمان تعیین می کند. ( احمدی ، 1388 )

متولیان و حامیان سیستم جانشین پروری

متولیان و حامیان هر سیستم نقش اساسی در موفقیت و مفید بودن آن از یک سو و پذیرش ان از سوی دیگران دارند.حمایت از سیستمهای جانشین پروری باید در بالاترین سطح سازمان و واحدهای سازمانی متمرکز باشد . البته این حمایت یکطرفه نیست بلکه این سیستمها نیز از طریق پرورش مدیران شایسته ، به سهم خود ار مدیران ارشدسازمان ذیربط حمایت می کنند.

شناسایی استعدادها و تشکیل خزانه استعدادها

سومین بعد سیستم های جانشینی انتخاب یا شناسایی افراد مستعد است این سیستمها اساس ارزیابی خود را مستقیما بر نتایج عملکرد افراد، پتانسیل های آنها و نیز مجموعه ای از قابلیت های ارزشمند مدیریتی و سازمانی قرار می دهند. ( افشاری ، 1389 )

مدل های اصلی در برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری

مدل مرشد مریدی

مدل مرشد– مریدی شناسایی افراد دارای استعداد های بالقوه برای تصدی پست های مدیریتی و انتقال دانش ، تجربه و مهارت های مدیران ارشد به آن ها امری بسیار حیاتی در راستای توسعه مدیریت به شمار می آید. رابطه مرشد – مریدی بستری را فراهم می سازد تا تعامل بین کارکنان مجرب و کم تجربه برقرار گردد و طی فرآیندی یادگیری مشاهده ای دانش، تجربه و اندوخته های حرفه ای و شغل افراد مجرب به افراد کم تجربه انتقال یابد و افراد شایستگی لازم جهت احراز پست مزبور را به دست آورند. روش مرشد– مریدی یکی از روش های موجود برای پرورش مدیران و توسعه دادن مهارت های آنها است تا از طریق آن بتوان جانشین های مناسبی را برای سازمان تربیت نمود. مرشد- مریدی (مرشد گری) یک رابطه بین مرشد با تجربه تر و دارای مهارت بیشتر با مرید کم تجربه و دارای مهارت کم تر می باشد که ازطریق این رابطه تجارب و مهارت های مجربین به مدیران انتقال می یابد. ( صبوری ، 1389 )

امروزه مرشد- مریدی در بسیاری از سازمان ها به عنوان ابزاری جهت کسب مزیت رقابتی به شمار  می آید. برنامه های مرشد- مریدی اعم از رسمی و غیر رسمی منافعی را برای مرشد ، مرید و سازمانی که در آن کار می کنند به همراه خواهد داشت. برنامه های مرشد- مریدی در فرآیند اجرایی شدن توسعه رهبری و مدیریت به عنوان یک ابزار کلیدی آموزش و توسعه منابع انسانی به شمار     می آید. رهبران بزرگ متولد نمی شوند آن ها خود ساخته نیستند بلکه رهبران از آموزش های  مرشد- مریدی مناسب خلق می شوند. نیاز های تربیتی و حرفه ای هر دسته از مدیران یا رهبران به شایستگی هایی که از آنان انتظار می رود و آن چه تا کنون کسب کرده اند بستگی دارد. با این همه لازم است تربیت و پرورش مدیران و رهبران را یک فرآیند مداوم به شمار آورد. یک رابطه       مرشد- مریدی متشکل از یک مرشد و یک مرید است که هر دو به طور غیر رسمی رابطه خود را ایجاد کرده اند. رسمی کردن این رابطه باید از طریق تبیین برنامه های مرشد –مریدی رسمی از سوی سازمان صورت بگیرد. روش مرشد– مریدی یکی از روش های موجود برای پرورش مدیران و توسعه دادن مهارت های آن هاست تا از طریق آن بتوان جانشین های مناسبی را برای سازمان تربیت نمود. مرشد- مریدی (مرشد گری) یک رابطه توسعه یافته بین مرشد با تجربه تر و دارای مهارت بیشتر با مرید کم تجربه و دارای مهارت کمتر می باشد به گونه ای که افراد درگیر رابطه از آن نفع  می برند. مرشد- مریدی تنها یک مشاوره ساده و وظیفه از پیش تعیین شده نیست بلکه یک فرآیند یک به یک داوطلبانه، منسجم، گسترده، پویا و متقابل، حمایت کننده و صادقانه میان یک فرد با تجربه و یک آغاز گر کم تجربه است و هدف و غایت نهایی آن رشد علمی ، حرفه ای و شخصیتی مرید می باشد. ( ترکمان ، 1387 )

مرشد با تمام انرژی و ایده های مرید در ارتباط است و مرید راهنمایی ها، حمایت و تشویق های لازم برای پیشرفت خود را از مرشد دریافت می کند. هم چنین باعث می شود مدیران یاد بگیرند چگونه بین تقاضا های حرفه ای و فردی متعارض تعادل ایجاد کنند. به گفته کارم مرشد ها از طریق تسهیم تجارب، باز خورد و پیشنهاد استراتژی هایی در راستای نیل به اهداف کاری مدیران خود را تعلیم می دهند. به نظر می رسد همه متخصصان و صاحب نظران بر این موضوع اتفاق نظر دارند که سرچشمه مرشد  مریدی در اصل همان مفهوم استاد- شاگردی است. روابط شخصی اولیه به تدریج بین مرشد و مرید توسعه می یابد و شاگرد دانش، مهارت و ویژگی های شخصیتی مورد نیاز را فرا می گیرد و جانشینی استاد خود را آغاز می نماید. اساس روش مرشد – مریدی بر پایه نظریه یادگیری اجتماعی استوار است. ( مارسی[2] ، 2000 )

مدل کانال رهبری

کانال رهبری اصطلاحی است که مسیر های رهبری را در فرآیند جانشین پروری مورد بررسی قرارداده است. مدل کانال رهبری نشان می دهد که هدایت از میان هر مسیر در کانال رهبری نیازمند این است که رهبران شیوه جدید اداره کردن و رهبری را آموخته باشند. مسیر شغلی اغلب به ارتقا در سلسله مراتب سازمانی، افزایش پرداخت و یا افزایش قدرت اشاره دارد. بنابراین تمام کارکنان موفقیت شخصی خود را در ارتباط با وضعیت مالی، قدرت و شهرت جست و جو می کند. کانال رهبری نیز مسیری مشابه مسیر شغلی دارد. در مورد انواع مسیر های شغلی می توان گفت که مسیر های شغلی سنتی به عنوان سیستم پیشرفت افقی بوروکراتیک در سلسله مراتب سازمان و ارتباط با استخدام مادام العمر و امنیت شغلی تعریف می شود. در حالی که مسیر شغلی بدون مرز تلاش      می کند که ساختار ها و سلسله مراتب سازمانی را نادیده بگیرد و با توجه به تغییرات محیطی از انعطاف پذیری بالایی برخوردار شود و با تاکید بر ارزش ها بتواند پاسخ گوی تغییرات ایجاد شده باشد. دیدگاه پست مدرن علاوه بر مسیر شغلی بدون مرز مسیر شغلی متنوع را نیز معرفی می کند. از آن جایی که مسیر های شغلی بدون مرز از طریق سطوح متفاوت حرکات فیزیکی و روانی مشخص می شوند. مسیرهای شغلی متنوع بر رویکرد خود هدایتی در مسیر شغلی تاکید دارند که در آن افراد از طریق ارزش های شخصی هدایت می شوند. با بررسی انواع مسیر های شغلی (سنتی، بدون مرز، متنوع) در سازمان ها، شناسایی مسیر کانال رهبری در جانشین پروری ضرورت می یابد. چرا که کانال رهبری در برنامه جانشین پروری از مسیر های شغلی سنتی (تمرکز بر مهارت ها و قابلیت ها) پا فراتر می گذارد و به مسیر های شغلی بدون مرز و مسیر های شغلی متنوع ( تمرکز بر ارزش ها ) نزدیک تر می شوند. منظور از کانال رهبری نوعی مسیر شغلی است که منجر به پرورش رهبران و مدیران ارشد سازمانی می شود. سه نکته عمده باید برای تدوین کانال رهبری در سازمان ها مورد توجه قرار بگیرد:

1- اطمینان حاصل شود افرادی که تجارب کافی دارند رهبرانی بالقوه هستند که باید در آینده در سطوح مدیریت قرار گیرند.

2- مدیران بالقوه در کنار مدیران شایسته کنونی قرار بگیرند زیرا می توانند از آن ها تجاربی یاد   بگیرند. ( محمدی ، 1387 )

3- اطمینان حاصل شود که این افراد مستعد در کنار اندیشمندانی نخبه و نوآور قرار می گیرند زیرا این اندیشمندان آن ها را تشویق می کنند تا فراتر از دانش موجود خود حرکت کنند.

4- مدل کانال رهبری پیشنهاد می کند عبور از هر مسیر نیازمند این است که افراد شیوه جدید اداره کردن و رهبری را آموخته و شیوه های قدیمی را کنار گذاشته باشند. در هر مسیر از کانال رهبری این سه حوزه دنبال می شوند.

الزامات مهارت: یعنی قابلیت های مورد نیاز جدید برای انجام مسئولیت های جدید و عبور از یک مسیر به مسیر بالاتر.

استفاده از زمان: فرد باید بیاموزد که در چارچوب های زمانی جدید مختص به هر فعالیت کند.

ارزش های کاری : فرد در هر مسیر باید بیاموزد که ارزش های کاری هر مسیر کدامند و به آن ها احترام بگذارند. سازمان ها به طور عمده برای ایجاد کانال رهبری در سازمان باید شش مسیر کلی را طی کنند. ( محمدی ، 1387 )

مدل ستاره هفت

ایجاد تعهد

به عنوان اولین مرحله تصمیم گیران سازمان باید نسبت به مدیریت و برنامه ریزی جانشینی نظام مند تعهد داشته باشند و آن را مستقر نمایند. تا حدودی این امر در رشد سریع باور ها و اعتقاد به ارزش بیشتر رویکرد های برنامه ریزی شده نسبت به رویکرد های برنامه ریزی نشده در مدیریت و برنامه ریزی جانشینی نشان داده می شود. ( ترکمان ، 1387 )

 

ارزیابی الزامات کار فعلی

تصمیم گیران باید الزامات کار فعلی در سمت های کلیدی را ارزیابی کنند . تنها براساس روشی که به طور پیوسته و بر پایه کار قرار دارد می توان افراد را برای ارتقا آماده کرد. در این مرحله باید مشخص شود سمت های کلیدی مدیریتی در کجای سازمان موجود است و از یک یا چند رویکرد برای تعیین الزامات استفاده کنند. ( یگانگی، 1389 )

ارزیابی عملکرد فردی

در بیشتر برنامه های مدیریت و برنامه ریزی جانشینی فرض بر این است که افراد برای احراز شرایط ارتقا باید مشاغل فعلی خود را به نحو احسن انجام دهند.

ارزیابی الزامات کار آینده

ارزیابی الزامات کار آینده برای آماده شدن رهبران آینده جهت روبرو شدن با تغییر الزامات کار کمک می کند.

ارزیابی استعداد های آتی فرد

این که افراد با چه دقتی برای ارتقا آماده می شوند و از چه استعداد هایی برخوردارند سازمان باید فرآیندی را برای ارزیابی استعداد های افراد تدوین کند.

پر کردن خلا پرورشی

سازمان باید برنامه ای مستمر برای پرورش مدیران آینده از داخل سازمان وضع نمایند هم چنین به  دلیل هایی برای جایگزینی روش های سنتی ترفیع در جهت پاسخ گویی به نیاز های جانشینی بررسی و اجرا نمایند. ( عباسی، 1390 )

ارزیابی برنامه ریزی جانشینی

برنامه مدیریت و برنامه ریزی در جهت بهبود هر چه بیشتر باید به طور مستمر مورد ارزیابی قرارگیرد. نتایج ارزیابی نیز به طور منظم برای حفظ تعهد و بهبود برنامه مدیریت و برنامه ریزی جانشینی نظام مند مورد استفاده قرار گیرد. ( صادقی ، 1387 )

 

 

ریسک های موجود در برنامه ریزی جانشین پروری

طرح های استعدادیابی و جانشین پروری در کنار همه مزایا و پیامدهای مثبت خود، با ریسک ،        چالش ها و مخاطراتی نیز روبرو هستند. اطلاع از وجود این موانع و مخاطرات نباید سازمان ها را از تلاش برای طراحی و استقرار فرآیندهای جانشین پروری باز دارد. این اطلاع از آن جهت مفید است که به سازمان ها فرصت می دهد تا به اقدامات پیشگیرانه برای مدیریت بر چالش ها و ریسک ها بیندیشند و بپردازند. مهم ترین و رایج ترین ریسک ها و موانع موفقیت طرح های استعدادیابی و جانشین پروری عبارتند از:

1- مدیران موجود (مدیران امروز ) نقش مهم و جایگزین ناپذیری در سرتاسر فرآیند بر عهده دارند، از آنها انتظار می رود در تدوین مدل قابلیت های سازمان خود مشارکت جدی داشته باشند، بر اساس فهرست قابلیت ها و شاخص های مطرح شده در آن کمک کنند تا کارکنان با استعداد زیر نظر آنها کشف و شناسایی شوند و مهم تر از همه سهم مهم خود در پرورش این استعداد ها را ایفا نمایند. قصور یا تقصیر مدیران در هر یک از این مراحل می تواند موفقیت برنامه را با تردیدهای جدی مواجه کند. طراحی یا اجرای این فرایند نباید بنحوی صورت گیرد که مدیران اجرائی سازمان ذیربط خود را در حاشیه تصور کنند. آنها باید باور کنند که این فرآیند مهم، جدی و حیاتی است، بدون مشارکت فعال آنها پیش نمی رود و بالاتر از این بپذیرند که استعدادیابی و پرورش استعدادها از مهم ترین وظایفی است که به عهده ی  همه ی مدیران از جمله آنهاست. این باور و پذیرش شرایطی فراهم خواهد کرد که مدیران وقت و زمان کافی برای ایفای نقش در همه مراحل فرایند تخصیص دهند و به این ترتیب یکی دیگر از ریسک ها و مخاطرات رایج این گونه فرایند ها که (عدم تخصیص وقت کافی از سوی مدیران) است نیز برطرف شود. ( دالتون[3]، 2008 )

2- موفقیت برنامه های جانشین پروری مستلزم آن است که توسعه و پرورش کارکنان سازمان بصورت متوازن صورت گیرد. کارکنان با استعدادی که بتدریج پرورش می یابند باید توسط مدیرانی توسعه یافته اداره شوند. بی توجهی یا کم توجهی سازمان به مقوله آموزش مدیران موجود از دو جنبه می تواند این برنامه ها را با خطر مواجه کند. اول آنکه مدیران موجود در قبال برنامه های پرورش استعدادها موضع مخالف بگیرند و دوم آنکه حتی اگر چنین موضع مخالفی نداشته باشند نتوانند از عهده کمک به پرورش کارکنان با استعداد برآیند. برنامه های جانشین پروری مستلزم آن است که مدیران امروز تمایل و توانائی قابل توجهی در پرورش دیگران داشته باشند. مدیران امروز را باید آموزش داد و آماده کرد تا نقش مربی، مشاور و مرشد را برای کارکنان با استعدادی که در صدد آموزش و پرورش آنها هستیم ایفا کنند. بی توجهی به توسعه متوازن مدیران امروز و فردا می تواند مخاطره ای جدی برای موفقیت طرح باشد. ( گریفیث[4] ، 2008 )

3- در ( طرح مدیران آینده ) کارکنان و کارشناسان با استعداد سازمان های مجری، پس از یک فراخوان عمومی درون سازمانی برای حضور در فرایند ارزیابی داوطلب شده اند. با توجه به ابعاد جدید و تا حدودی توام با ابهام طرح، این احتمال وجود دارد که برخی کارکنان با استعداد و شایسته، به دلائلی، طرح جدی نگیرند و از اعلام مراتب داوطلبی خود برای حضور در ارزیابی های مربوطه خودداری کنند. همچنین برخی از مدیران سازمان های ما، استعدادیابی و جانشین پروری را از وظایف اصلی و حتمی خود نمی دانند و از مهارت های لازم برای این کار نیز برخوردار نیستند. به این ترتیب این احتمال تشدید می شود که برخی از کارکنان با استعداد و شایسته در این فرآیند غایب باشند. مهمترین ریسک چنین موقعیتی آن است که مجریان طرح تصور کنند همه ی افراد مناسب را تحت پوشش برنامه های خود قرار داده اند و به تبع این تصور از توجه به سایرین غفلت کنند. همانگونه که در بخش (آمادگی های سازمانی لازم برای اجرای موفق طرح های جانشین پروری) تصریح شد جلب اعتماد همه ذینفعان از عوامل کلیدی موفقیت این طرح هاست، لذا لازم است طراحان و مجریان فرآیند، تلاش های خود برای معرفی طرح و ضرورت های آن را به صورت مستمر ادامه دهند تا از تعداد کسانی که آن را جدی نمی گیرند و به آن امیدوار نیستند کاسته شود. آنها همزمان باید ترتیباتی اتخاذ کنند که امکان ورود کارکنان شایسته، در هر زمان، به این برنامه فراهم باشد و همه کارکنان احساس و باورکنند که به محض اثبات شایستگی هایشان به این برنامه دعوت خواهند شد. ( عباسی، 1390 )

این مطلب مشابه را هم بخوانید :   آثار و پیامدهای فرهنگ ایثار و شهادت در اندیشه حضرت آیت الله خامنه ای

4- اجرای طرح های استعدادیابی و جانشین پروری که هدف اصلی آن یافتن استعدادهای مدیریتی سازمان هاست نباید مانع سرمایه گذاری های آموزشی و پرورشی روی بهبود و ارتقاء مهارت ها و         دانش کارکنانی شود که علیرغم فقدان استعداد برای تصدی مناصب سرپرستی و مدیریت، در مشاغل تخصصی و وظیفه ای خود شایسته و ارزش آفرین هستند. همه سازمانها، علاوه بر کادر مدیریت کارآمد، نیازمند مهندسان، کارشناسان، برنامه ریزان و طراحانی هستندکه در حوزه های تخصصی به نقش آفرینی در تولید فکر و ایده و اجرائی کردن این ایده ها بپردازند توصیه می شود که شرکت ها دو مسیر رشد شغلی برای کارکنان خود در نظر بگیرند، مسیر اول مربوط به کارکنانی است که استعدادهای مدیریتی آنها کشف و احراز شده و باید پرورش یابد و مسیر دوم مربوط به متخصصان و کارشناسانی است که باید بتوانند در یک مسیر پیشرفت و ارتقاء تخصصی، تا جایی که شایستگی و قابلیت دارند رشد کنند و بالا بروند. بی توجهی به طراحی همزمان و موازی این دو مسیر، ممکن است این تصور مخرب را در کارکنان بوجود آورد که تنها گزینه پیش بینی شده و میسر برای رشد آنها ورود به عرصه های سرپرستی و مدیریت است و بدیهی است که ترویج و اشاعه این تصور        می تواند برای هر دو طرف، سازمان و کارکنان، زیانبار باشد. ( یحیوی، 1390 )

5- برآورد و پیش بینی دقیق نیازهای مدیریتی شرکت برای سال های آینده، به دلیل ابهامات موجود و سرعت تحولات، وظیفه دشواری است. علیرغم این ابهام و دشواری می توان مطمئن بود که این نیاز نامحدود نیست. شرکت هائی که در امر استعداد یابی و پرورش مدیران آینده خود موفق بوده اند         توانسته اند تناسب و توازن مطلوبی بین این نیاز و تعداد کارکنان با استعدادی که وارد خزانه استعدادها کرده و به پرورش آنها اقدام می کنند برقرار نمایند. ناتوانی در برقراری این تناسب به دلسردی این قبیل کارکنان که مجبور خواهند بود در صف طولانی انتظار برای منصوب شدن در یکی از مشاغل سرپرستی و مدیریت بایستند منجر شود. برای برآورد نیازهای مدیریتی شرکت باید از همه تکنیک ها و فنون مربوط به برنامه ریزی انسانی استفاده کرد و از توصیه ها و نقطه نظرات خبرگان بهره گیری نمود. همچنین باید از اولین گام های اجرای برنامه، کارکنانی را که مخاطب برنامه هستند آگاه و توجیه کرد که ارتقاء و انتصاب آنها منوط به فعلیت یافتن نیازهای پیش بینی شده سازمان به مدیران جدید است. به هر حال باید کاملاً مراقب بود که برنامه جانشین پروری انتظارات نابجا و توقعات غیر ممکن در افراد ایجاد نکند. ( کولایی ، 1380 )

6- کارکنانی که از سوی مافوق خود به طرح معرفی شده و یا با اعلام مراتب داوطلبی خود وارد فرآیند ارزیابی می شوند اما پس از مراحل ارزیابی دارای استعدادهای مدیریتی تشخیص داده نشد و یا در اولویت شرکت در برنامه های آموزشی وپرورشی طرح قرار نمی گیرند نیز باید کاملاً مورد توجه و مراقبت باشند، روحیه و انگیزه جریحه دار شده این قبیل افراد می تواند به تدریج به مانع بزرگی در توسعه و توفیق طرح تبدیل شود. توصیه صاحبنظران این است که طرح های استعدادیابی و جانشین پروری نباید کارکنان ناراضی داشته باشد. این امر مستلزم آن است که اولاً اعتماد این کارکنان به معیارهای انتخاب و اعتبار آنها جلب شود. آنها همچنین باید اطمینان داشته باشند که ارزیابی ها توسط ارزیابی به اینگونه افراد باید حداکثر تلاش و دقت صورت گیرد تا پاسخ های ارائه شده، متقاعد کننده تلقی شود. به این دسته از کارکنان همچنین باید کمک کرد تا با بررسی همه جانبه و دقیق گزارش (نتیجه ) دریافتی علاوه بر جنبه هائی که ممکن است نشانه فقدان برخی قابلیت ها و مهارتهای مدیریتی در آنهاست به جنبه های مثبت و نقاط قوت خود (که آنها هم باید در گزارش درج شده باشد) نیز توجه کرده و تلاش کنند تا این نقاط قوت را بیش از پیش تقویت کنند. فراهم کردن امکان اعتراض برای این کارکنان ، رسیدگی سریع به این اعتراضات، همچنین در نظر گرفتن فرصت برای شرکت مجدد آنها در فازهای بعدی طرح نیز می تواند از ابعاد منفی این ریسک و مخاطره بکاهد. توصیه می شود تا ارائه بازخور به همه شرکت کنندگان در ارزیابی های مراکزارزیابی به صورت حضوری و چهره به چهره انجام شود تا امکان شفاف سازی گزارش، ارائه اطلاعات تکمیلی و جلب اعتماد آنها بیشتر شود. ( سرمد ، 1387 )

7- افراد بدبین و منفی باف همه جا حضور دارند. سازمانهای مجری طرح های جانشین پروری نیز از این بدبینی ها و منفی بافی ها در امان نیستند. این بدبینی که ممکن است تا حدودی ریشه در پدیده حسادت نیز داشته باشد می تواند پایه های اعتماد ذینعفان به طرح و دستاوردهای آن را سست کند. افراد منفی باف علاقه مندند تا نگاه منفی و بدبینانه خود را به دیگران نیز سرایت دهند. مجریان طرح باید به این افراد و اقدامات آنها توجه کنند و به انحاء مختلف از تاثیر این اقدامات بکاهند. بزرگترین عاملی که می تواند برخی از این تاثیرات مخرب را کاهش دهد استمرار طرح، پایداری مجریان و دست اندرکاران و موفقیت های تدریجی و تکاملی است که در پی اجرای طرح عاید سازمان مربوط می شود. تبلیغات، اطلاع رسانی و دوره ها و برنامه های توجیهی و فرهنگی نیز می تواند در این راه به کمک گرفته شود.

8- سازمان ها همواره به افراد جدیدی در سطوح مدیریت که حانل افکار و ایده های جدید و متفاوت هستند نیاز دارند. افراد جدید می توانند فرصت های ناشناخته را تشخیص دهند، تهدیدهائی را که در نقطه کور سازمان قرار دارد ببینند و افشا کنند و تجارب قبلی خود را به تجربیات سازمان بیفزایند. آنها به  عادت های سازمان عادت ندارند و می توانند سنت شکنی کنند، آنها در قبال عملکردها و سیاست های موجود یا قبلی سازمان مسولیت و به تبع آن تعصب ندارند و به همین دلیل، از نظر روحی و روانی، آمادگی بیشتری برای زیر سوال بردن و به چالش کشیدن این         عملکرد ها و سیاست ها دارند. وارد نشدن افکار و افراد جدید در مناصب مدیریتی سازمان می تواند از انعطاف پذیری سازمان بکاهد وآن را در مقابل تغییرات و تحولاتی که ریشه و منشاء بیرونی دارند، به شکلی منفی و نامطلوب مقاوم سازد. به همین دلیل هیچ یک از شرکت های موفق و برتر دنیا همه پست های مدیریتی خود را منحصراً توسط کارکنان و کارشناسان شایسته خود پر نمی کنند و همواره سهمی از این انتصاب ها به افراد جدید بیرونی اختصاص دارد. طراحان و مجریان فرآیند         استعداد یابی و جانشین پروری نیز باید این الزام را همواره رعایت کنند و ضمن تاکید ویژه بر      درون زائی و توجه ویژه به کارکنان سازمان، چشم خود را به روی افراد شایسته و مناسب بیرونی نبندند. ( میرکمالی ، 1385 )

9- طرح های استعداد یابی باید توانایی زیادی در انتخاب صحیح و معتبر افراد شایسته و تشخیص  قابلیت های آنان داشته باشند. افکار عمومی سازمان، بویژه مدیران باید این توانایی و اعتبار را احساس و تائید کنند. اگر بین تشخیص ها و ارزیابی های این طرح ها با تشخیص ها و ارزیابی های مدیران اختلاف و تفاوت زیادی وجود داشته باشد طرح بطور حتم با موانع جدی روبرو خواهد شد. در تجارب مربوط به طرح مدیران آینده در شرکت های تحت پوشش سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران، خوشبختانه همبستگی مثبت قابل قبولی (در حدود 70 تا80 درصد) در این مورد حاصل شده است. سازمان هایی که عزم خود را برای اجرای این طرح ها جزم می کنند باید با طراحی دقیق فرآیند و استفاده از ابزارهای معتبر و ارزیاب های ماهر و باتجربه در افزایش این همبستگی بکوشند. دعوت از مدیران اجرائی سازمان، که هم شناخت خوبی از عملکرد ها، استعدادها و رفتارهای کارکنان دارند و هم با مقتضیات استراتژیک و فرهنگی سازمان متبوع خود آشنا هستند می توانند بر اعتبار این ارزیابی ها و تشخیص ها بیفزاید. البته دست اندرکاران طرح باید بتوانند مدیران را مجاب کنند که ممکن است برخی ارزیابی های قبلی آنها، بدلیل استفاده نکردن از ابزار ها و فنون معتبر، دقیق نباشد. طرح باید اعتماد مدیران را جلب کند.

10- باید تلاش کرد تا مدیران سازمان، طرح های استعداد یابی و جانشین پروری را رقیبی که اقتدار و اختیار آنها را در انتخاب، انتصاب و ارتقاء کارکنانشان کاهش می دهد تلقی نکنند. طرح های           جانشین پروری برای همکاری با مدیر وحمایت از انتخاب های او اجرا می شود. ساختار سازمانی واحدهای طراح و مجری برنامه های جانشین پروری باید بنحوی طراحی شود که مدیران        اجرائی سازمان خود را مالک فرآیند بدانند. حضور افراطی و انحصاری واحد منابع انسانی سازمان در راس این فرآیند و حضور کم رنگ مدیران اجرائی، یا بدتر از آن عدم حضور فعال و تعیین کننده  این مدیران، می تواند تعارض منفی بین صف و ستاد را بعنوان مانعی بزرگ تشدید و تقویت         کند. ( کاتز[5] ، 1382 )

11- طرح های استعدادیابی و جانشین پروری با این پیش فرض پایه گذاری می شوند که سازمان و مدیران آن به ضرورت شایسته سالاری وشایسته گزینی پی برده و به لوازم این امر ملتزم هستند. این      طرح ها فرصتی فراهم می کند تا مدیران بتوانند در انتخاب ها و انتصاب های خود تناسب بیشتری را بین شخص و شغل ایجاد کنند. این طرح ها در صورتی اثربخش و مفید ارزیابی می شوند که بتوانند الگوها و سیاست های انتخاب و انتصاب سازمان را دگرگون کرده و منطقی سازند. چنانچه سازمان و مدیران آن، به هر دلیل، کماکان در فرآیندهای انتخاب و ارزیابی اصرار به ادامه رفتارها و شیوه های سابق داشته باشند یا چنانچه سازمان در این فرآیندها تحت فشارهای سیاسی درونی و بیرونی قرار داشته باشد، طرح های جانشین پروری موضوعیت خود را تا اندازه زیادی از دست خواهند داد. بطور کلی این طرح ها را می توان به 3 مرحله مکمل تقسیم کرد. در مرحله اول استعدادهای مدیریتی سازمان شناسایی می شود. مرحله دوم به پرورش استعدادها اختصاص دارد و مرحله سوم مربوط به پیگیری های لازم و حصول اطمینان از تخصیص پست های مدیریتی سازمان به استعدادهای پرورش یافته است. تاکید بیش ازحد بر مراحل اول و دوم و غفلت از مرحله سوم، طرح را به فعالیتی ناتمام و کم ارزش تبدیل می کند. به عبارت دیگر مدیران سازمان باید بپذیرندکه با چالش های مربوط به این تحول بزرگ مدیریتی روبرو شوند و هزینه های لازم را بپردازند تا بتوانند از نتایج و ثمرات شیرین آن، بویژه در بلند مدت بهره مند گردند.

12- برخی ریسک ها و مخاطرات سیستم های جانشینی نیز به کارکنانی که بعنوان استعدادهای مدیریتی شناسائی و کشف می شوند مربوط می شود، این احتمال وجود دارد که بعضی از این کارکنان، پس از آنکه برچسب استعداد مدیریتی بر پیشانی آنها خورد دچار غرور و تک روی شوند. شناسائی این افراد و متمایز کردن آنها از دیگران، همچنین امکان طمع کردن سایر سازمان ها، بویژه رقبا را برای به چنگ آوردن آنها در پی دارد. سازمانی که در کنار نظام های استعدادیابی خود،  مکانیزم های مناسب و موثری برای حفظ و نگهداری این سرمایه های گرانبها در اختیار نداشته باشد، آنها را دیر یا زود از دست خواهد داد. به این گونه کارکنان باید بطور منظم گوشزد شود که پس از ارزیابی و شناسائی اولیه، آنان تازه در آغاز راهی قرار گرفته که باید طی آن با بکارگیری همه امکانات به پرورش قابلیت ها و اثبات شایستگی های خود بپردازند. آنها نباید پس از موفقیت در مراحل ابتدائی فرآیند، کار را تمام شده تصور کنند. این کارکنان باید از نظر رعایت اصول و حفظ        ارزش های سازمان، همچنین از نظر خصوصیاتی مثل یادگیری و وفاداری سازمانی الگوی دیگران باشند. کوتاهی این قبیل کارکنان برای صرف وقت و انرژی به منظور یادگیری، بویژه یادگیری های عملی که حاصل ماموریت ها و وظایف چالشی است از مهم ترین آفاتی است که مانع رسیدن طرح به سر انجام مقصود خواهد شد. ( بهرنگی ، 1389 )

13- در رویکرد نمودار جانشینی که نسخه ای ناقص و منسوخ از طرح های نوین جانشین پروری بود، کارکنان برای جانشینی پست های سازمانی خاص و معین شناسایی شده و پرورش می یافتند. این امر، یعنی تخصیص پیشاپیش یک شغل مدیریتی خاص به افراد با استعداد و شایسته می توانست به بروز ناامنی شغلی در مدیران موجود بیانجامد و آنها را از همراهی و همکاری با فرآیند، بویژه در مرحله آموزش جانشینان باز دارد. طراحی و اجرای اینگونه طرح ها نباید به شکلی انجام شود که مدیران احساس خطر کنند و تصور کنند با کمک به پرورش جانشینان، مار در آستین خود پرورش می دهند. در کنار برنامه های جانشین پروری باید مکانیزم هایی نیز برای تقویت شایستگی ها و مهارت های مدیران موجود فعال باشد. مدیران موجود نیز نیاز به فرصت های یادگیری، رشد و ارتقاء دارند و فقدان این فرصت ها می تواند آنها را به رفتارهای عکس العملی انفعالی و منفی وا دارد.

14- ریسک دیگری که طرح های جانشین پروری را تهدید می کند مربوط به محدودیت های احتمالی است که ممکن است برای مدیران جوان و جدید سازمان، در اعمال مدیریت بر کسانی که تا دیروز با هم همرده و هم تراز بوده اند پیش آید. فرهنگ سازی برای پذیرش مدیران جوان از یکسو و تشویق این مدیران برای کسب توانایی هاو دانایی هایی که نفوذ و تاثیرگذاری آنها بر دیگران را افزایش می دهد از راه حل هایی است که می تواند این ریسک را تخفیف دهد. (ابوالعلایی ، 1385 )

[1] -Lavoi

[2] -Marsy

[3] -Dalton

[4] -Griffiths

 

[5] -Katz

 

Related articles

تاثیر شاخص اقتصاد بر کیفیت زندگی

– اقتصاد کشورهای مختلف دنیا را می توان به سه گروه تقسیم کرد: گروه اول، کشورهای پیشرفته که مفهوم توسعه در این کشورها عبارت است از افزایش رفاه اجتماعی از طریق رشد اقتصادی و دقت بیشتر در حفظ محیط زیست، استفاده از ابزارهای جدیدتر به منظور راحتی بیشتر و کشف و دستیابی به ناممکن های […]

Learn More

رویه های آموزشی مناسب با استفاده از اثرات بار شناختی

تعامل بین عناصری سطوح بار شناختی درونی و بیرونی توسط چگونگی تعامل بین عناصری یک محتوای آموزشی تعیین می شوند. منظور از تعامل بین عناصری محتوا، امور مربوط به عناصر یک محتوا است که باید به طور همزمان در حافظۀ کاری پردازش شوند، چرا که آنها از لحاظ منطقی به هم مرتبط اند. یک عنصر، […]

Learn More

مرجع آگهی و نیازمندیها : سایت دو فانوس

سایت دوفانوس www.2fanoos.com درج رایگان نیازمندی اینترنتی صنعتیسفارش رایگان آگهی اینترنتی دام و طیوردرج نیازمندی اینترنتی کشاورزی درج رایگان نیازمندی اینترنتی خدماتثبت رایگان آگهی موبایل و کامپیوترسفارش آگهی اینترنتی خدمات ساختمانیثبت رایگان نیازمندی لوازم خانگی مرجع آگهی و نیازمندیها…بازار خرید و فروش کالا و خدمات ..خرید و فروش محصولات وخدمات کشاورزی.. لوازم شخصی-لوازم خانگی–لوازم الکترونیک-املاک-وسایل […]

Learn More